מבנה הארגון
מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
 |
יש לשכתב ערך זה ייתכנו לכך מספר סיבות: ייתכן שהמידע המצוי בדף זה מכיל טעויות, או שהניסוח וצורת הכתיבה שלו אינם מתאימים לוויקיפדיה. אתם מוזמנים לסייע ולתקן את הבעיות בדף זה, אך אנא אל תורידו את ההודעה כל עוד לא תוקן הדף. אם אתם סבורים כי אין בדף בעיה, ניתן לציין זאת בדף השיחה שלו. |
תוכן עניינים |
[עריכה] מונחים הקשורים במבנה הארגון
יחס המנהל: היחס בין העובדים העוסקים בפעילויות פנים-ארגוניות לבין העובדים העוסקים ישירות בייצור התפוקות של הארגון.
מוטת שליטה: מספר האנשים הכפופים ישירות לממונה אחד, מכונה מוטת השליטה שלו, והיא עשויה להיות ארוכה (כפופים רבים) או קצרה (כפופים מעטים). כל ארגון שואף כי מוטת השליטה של המנהלים השונים תהיה היעילה ביותר, כאשר מוטה ארוכה חוסכת בכוח אדם ניהולי ומוטה קצרה משפרת את הפיקוח על העובדים. החוקר ק' אורוויק טען שמוטת השליטה הארוכה ביותר השומרת על רמת ניהול סבירה היא 5-6 כפופים, אך מחקרים רבים הראו כי מוטת השליטה עלולה להתארך למאות כפופים (מחקר של בנק גדול בארצות הברית הראה מוטת שליטה של כ-600 מנהלי סניפים תחת אחראי אחד).
גובה ההירארכיה: ככל שקיימים יותר שלבים בהירארכיה של ארגון (דיפרנציאציה אנכית), כך הוא נחשב גבוה (ומוטות השליטה שלו קצרות), וככל שמספרם קטן כך הוא נחשב לשטוח (ומוטות השליטה שלו ארוכות).
שרשרת פיקוד אחידה: שרשרת פיקוד בה לכל עובד יש רק ממונה אחד בלבד, וכל ממונה אחראי באופן בלעדי על תחום אחריותו (כדוגמת שרשרת פיקוד צבאית
[עריכה] מבנה הארגון על-פי מינצברג
בספרו The Structuring of Organizations שיצא לאור בשנת 1979, עסק הנרי מינצברג בהרחבה במבנה הארגון:
[עריכה] מבנה כוח האדם בארגון
על-פי מינצברג ניתן לחלק את כוח האדם בכל ארגון לחמישה תיפקודים:
- הצמרת האסטרטגית, היא ראשי מנהלי הארגון, ודוחפת לריכוזיות בארגון.
- הליבה המבצעית, היא העובדים העוסקים ישירות בייצור תפוקות הארגון, ודוחפת להתמקצעות.
- הקו התיכון, הוא האחראים השונים שתפקידם לגרום לליבה המבצעית לבצע את החלטות הצמרת האסטרטגית, ולהעביר משוב מהליבה המבצעית אליה, ודוחף לחלוקת הארגון לרכיביו.
- הסגל הטכני הוא האחראי על הפעולות המאפשרות את עבודת הליבה המבצעית (פעולות כגון הדרכה, תחזוקת ציוד עבודה, אחריות על פאנים מקצועיים של העבודה וכו'), ודוחף לסטנדרטיזציה (ראה להלן)
- הסגל המנהלתי הוא האחראי על ביצוע פעולות, הנחוצות באופן עקיף על-מנת לאפשר את הייצור (ארוחות, ביטחון, שכר וכו'), ודוחף לתיאום הדדי (ראה להלן)
מבנה הארגון:
[עריכה] זרימות בארגון
מינצברג מתאר חמישה סוגי השפעות ושינויים תהליכיים המתרחשים בארגון:
1) סמכות פורמלית: התחום בו ניתנת אחריות רשמית לממונים על עובדיהם, ונקבעים הבדלי המעמדות הרשמיים בארגון. תיאור הסמכות הפורמלית נעשה באמצעות התרשים הארגוני או אורגאניגראם, בו כל עובד בארגון מתואר בריבוע, כך שככל שמעמדו הרשמי גבוה יותר כך עליון מקומו בתרשים, ובין כל ממונה לעובדיו נמתחים קווים.
לדוגמה:
2) פעילות מווסת: הפעילויות המרכיבות את תפקודו הפורמלי של הארגון, המחולקות לשלושה סוגים-
- פעילות העבודה המבצעית: העבודה שמטרתה לייצר באופן ישיר את התפוקות השונות של הארגון (מוצרים וטיפול בלקוחות). מבוצעת על-ידי הליבה המבצעית.
- פעילויות ניהול: פעילויות פיקוח וקבלת החלטות המבוצעות על-ידי המנהלים ומהוות מניע ישיר לכל המרחש בארגון. מתבצעות על-ידי הצמרת האסטרטגית והקו התיכון.
- פעילויות מטה: פעילויות התומכות בהתנהלותו הסדירה של הארגון (בעיקר העברת מידע בין הגורמים השונים). מבוצעות על-ידי הקו התיכון, הסגל הטכני והסגל המנהלתי.
3) תקשורת ישירה: חיבור בלתי פורמלי בין אנשים שונים בארגון, שאינה נגזרת מהיחסים הפורמליים שלהם אלא מהכירותם האישית, אך מתייחסת אליהם (אמון רגשי בין ממונה לכפוף, פחד מכוחנות של בעל תפקיד מסוים, וכו'). לתקשורת הישיר בין העובדים השפעה רבה על תיפקוד הארגון (גישת יחסי אנוש בניהול משימה דגש על תקשורת זו).
4) מצבי העבודה: קשרים ישירים ובלתי פורמליים הנוצרים בקבוצות עובדים כתוצר לוואי של עבודתם (קשרי ידידות, מפגשים בהפסקות וכו') קבוצות אלו נוצרות לרוב סביב העבודה המשותפת, וכן מתאפיינות בדרך-כלל בשוויון מעמדי ושונות בתחומי העיסוק.
5) החלטות אד הוק: קשרים פורמליים הנובעים מהצורך להחליט החלטות מסוימות על-ידי מספר בעלי תפקידים שונים, ומחולקות לשלושה סוגי החלטות:
- תפעוליות: החלטות הנוגעות לענייני הייצור באופן ישיר (טיפול טכני במיכון, יחס ללקוחות וכו')
- מנהלתיות: החלטות המארגנות את העבודה ברמת היומיומית
- אסטרטגיות: החלטות ארוכות טווח ובעלות משמעות רבה לעתיד הארגון
[עריכה] מנגנוני תיאום
מינצברג מצביע על שלושה מנגנונים שתפקידם להביא לתפקוד משותף של חלקי הארגון השונים:
- תיאום הדדי: תיאום עבודה בין מספר מצומצם של עובדים, בעזרת שימוש בתקשורת ישירה ביניהם ובאופן שאינו מוכתב על-ידי כללים פורמליים
- פיקוח ישיר: תיאום העבודה ישירות על-ידי ממונה על העבודה, בעזרת מגע ישיר עם עובדיו, הנגזר מהבדלי המעמדות שביניהם.
- סטנדרטיזציה: תיאום העבודה על-ידי קביעת כללי עבודה פורמליים ומוחלטים, אותן צריכים העובדים למלא. ניתן להתייחס לסטנדרטיזציה של התפוקה (קביעת מכסות התפוקה הנדרשת מכל עובד), סטנדרטיזציה של הכישורים (קביעת הכשרה מתאימה לתפקיד מסוים, במסגרתה לומד העובד את כל הכללים הנחוצים לביצוע העבודה) וסטנרטיזציה של העבודה (קביעת נהלי עבודה מוחלטים בהם צריכים העובדים לעמוד). במהותה, הסטנדרטיזציה אינה מתייחסת לייחודו ותודעתו של העובד אלא כאל פונקציה, באופן שאינו שונה משאר הכלים המעורבים בתהליך הייצור. מינצברג מוסיף כי מידת הסטנדרטיזציה עולה עם גדילת הארגון.
[עריכה] מיון ארגונים
מינצברג חילק את הארגונים לחמישה סוגים:
- ארגון פשוט: ארגון בעל הבנייה מועטה, ללא סגל מנהלתי וטכני, שימוש רב בפיקוח ישיר של הצמרת האסטרטגית
- ביורוקרטיית מכונה: ארגון בעל הבנייה מרובה ושימוש רב בסטנדרטיזציה של העבודה.
- ביורוקרטיה פרופסיונלית: ארגון המבוסס על רמת מומחיות גבוהה, ולכן מכיל ליבה מבצעית גדולה, בה דגש על חלוקת עבודה והתמחות בה, ושימוש רב בסטנדרטיזציה של הכישורים.
- הדפוס המפוצל: ארגון המחולק לארגוני-משנה רבים, המקיימים בעיקר סטנדרטיזציה של תפוקות כאמצעי תיאום ביניהם.
- אד-הוקרטיזציה: ארגון דינמי, לעתים זמני, בעל הבנייה נמוכה ביותר, המתאים לדרישות ומציאות משתנות, תוך שימת דגש על תיאום הדדי ככלי תיאום עיקרי.
[עריכה] סביבת הארגון ומבנהו
בתחילת שנות ה-60 של המאה ה-20 מצאו חוקרים רבים קשר בין מבנה הארגון לטכנולוגיה המשמשת אותו, באמצעות מיון ארגונים על בסיס שיטת הייצור. ניתוח זה הוביל לחקר ההשפעה של הסביבה על מבנה הארגון, ובמיוחד לפיתוח תורת הסמיכויות.
