Dirección estratégica
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La Direccion estratégica o Administración estratégica es:
- La acción de Administrar (dirigir o gestionar) una organizacion globalmente (en su totalidad) y estratégicamente (usando perspectiva y herramientas estrategicas), y
- es la ciencia que estudia, teoriza, modela, desarolla y propone herramientas para ejecutar el punto anterior eficaz y eficientemente. Aplicando los principios de la Estrategia a las organizaciones.
Ver Administración de empresas
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[editar] Estrategia
La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a gran escala.
La estrategia hace referencia a como una organizacion puede lograr ventajas en relacion a su competencia,las estrategias estan relacionadas con los objetivos que la organozacion quiere alcanzar.
[editar] Estrategia Organizacional
Es una rama de la Administración de empresas y se basa en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas.
La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.
El desarrollo de una estrategia requiere un análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección del compromiso estratégico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación a la empresa.
[editar] Formulación y puesta en práctica de la estrategia
La administración estratégica puede ser considerada como combinación de la formulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. La formulación de la estrategia implica:
- Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis DAFO.
- Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio.
- Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos objetivos.
La puesta en práctica de la estrategia implica:
- Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)
- Establecimiento de una estructura funcional.
- Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos.
- También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados, comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso.
La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continuas. La gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.
[editar] La jerarquía de la estrategia
En las empresas la estrategia presenta tres niveles:
- Estrategia Corporativa: Es la Dirección estratégica de a una Corporación o Holding (Grupo de empresas). En este nivel las decisiones estratégicas son: En que Industrias, ramas de la actividad económica, países o regiones, se va a invertir o desinvertir. Para lograrlo pueden: crear, adquirir, desarrollar, fusionar, reestructurar, vender o eliminar empresas (UEN: Unidades Estratégicas de Negocios). Su objetivo es aumentar el valor de la cartera total de negocios, a través de el logro de sinergias ente sus UEN.
- Estrategia Competitiva o de Negocios: Dirección estratégica de a una Unidad Estratégica de negocios (UEN) o Empresa. En este nivel las decisiones son referidos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la UEN, y al desarrollo, adquisición, mantenimiento e incremento de Fuentes de ventaja competitiva . Su objetivo es lograr Ventaja competitiva (una Rentabilidad sobre la inversión ROI mayor que el promedio de la industria).
- Estrategia Funcional: No entran en el campo de la Dirección estratégica, si no en el de cada una de las áreas funcionales de la empresa, (ver: Administración de empresas) como ser: Dirección de Mercadotecnia , Dirección financiera , Dirección de Recursos humanos etc.). A este nivel las decisiones. buscan el cumplimiento de los objetivos funcionales, que son objetivos operacionales.
Cabe destacar que:
- Cada nivel de decisiones esta subordinado al anterior.
- Cada gerente (director o responsable etc.) de un nivel normalmente participa en las decisiones (al menos con sus análisis) del nivel inmediatamente superior, donde se fijan los objetivos a cumplir a su propio nivel. Objetivos que para cumplirlos debe a su vez desarrollar sus propias estrategias, normalmente pidiendo colaboración del nivel inmediatamente inferior.
[editar] Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes
Henry Mintzberg reconoce la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
[editar] El planeamiento estratégico
El planeamiento estratégico o Planificación estratégica reinó en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los años 80, en esta época la planeación a largo plazo, se transformó en la guía para la acción de las empresas.
Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como eje para coordinar sus actividades, pero también para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico. Dado que era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el futuro.
Es por esto que el planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro, su anticipación y su compresión. La metodología básica se sustenta en un proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia.
[editar] Las falacias según Henry Mintzberg
Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico:
- La primera tiene que ver con la predeterminación. Se plantea como una herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir la evolución del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.
- La segunda tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación. Supone un planeamiento estratégico a largo plazo frente a un planeamiento operacional dirigido día a día.
- La tercera tiene que ver con la formulación del proceso. Supone que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del planeamiento estratégico.
[editar] Razones por las que las estrategias fallan
Hay muchas razones por las que los planes estratégicos fallan, especialmente:
- Falta de entender al cliente - Investigación de mercados inadecuada o incorrecta.
- Inhabilidad de predecir la reacción ambiental.
- Fallas en la coordinación operativa.
- Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
- Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el correcto desarrollo de la tarea.
- Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados
- Ningún o mal diseño incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva estrategia
- Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio.
