תורת האילוצים

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית

יש לשכתב ערך זה ייתכנו לכך מספר סיבות: ייתכן שהמידע המצוי בדף זה מכיל טעויות, או שהניסוח וצורת הכתיבה שלו אינם מתאימים לוויקיפדיה. אתם מוזמנים לסייע ולתקן את הבעיות בדף זה, אך אנא אל תורידו את ההודעה כל עוד לא תוקן הדף. אם אתם סבורים כי אין בדף בעיה, ניתן לציין זאת בדף השיחה שלו.

[עריכה] תורת האילוצים (Theory Of Constrains)

תורות ניהול פותחו לאורך השנים והן כוללות בין השאר את התורות TQM , JIT , MBO , LCC ועוד. לפני מספר שנים פותחה תורת ה- TOC- ניהול עפ"י אילוצים. TOC היא תורת ניהול, אשר פותחה על ידי ד"ר אלי גולדרט, פיזיקאי, שהתגורר בעבר בכפר-סבא.

תורות הניהול עם השנים פותחו עפ"י הצורך בשוק- כאשר היצרנים היו הבולטים בשוק וכל מה שהם ייצרו הלקוח קנה , כמובן ששיטות הניהול הובילו בעיקר לצימצום עלויות וניתן דגש להגדלת נצילות, להחזקת מלאי ולצימצום הוצאות הייצור. המטרה כמובן הייתה להגדיל את הריווחיות. עם הזמן הלקוח חיזק את מעמדו, העדפותיו ודרישותיו גרמו ליצרנים להיות גמישים יותר, התחרות גדלה והדבר הוביל לשיטות הניהול המוכרות כיום – אחת מהן היא TOC.

יישומי TOC פותחו למס' תחומים: הראשון- לתהליכי חשיבה, השני- לניהול ריצפת הייצור והשלישי- לניהול פרויקטים. לכל אחד מהתחומים האלה נכתב ספר. הספרים הם "המטרה"- לניהול ריצפת היצור, "זה לא מזל"- לתהליכי חשיבה ו"שרשרת קריטית" – לניהול פרויקטים.

שיטת ה- TOC לריצפת הייצור מבוססת על העיקרון שכל תהליך מורכב משרשרת של פעילויות וחיזוק הלולאה החלשה ביותר יביא לחיזוק השרשרת כולה. באופו זה ניתן להגדיל באופן משמעותי את הפריון העבודה במפעל.

תהליך השיפור מבוצע בחמישה שלבים, אותם ניתן להבין בעזרת הדוגמה הבאה: פס יצור בו 3 מכונות ולשם ייצור פריט הוא צריך לעבור את 3 המכונות אחת אחר השנייה. למכונה הראשונה כושר יצור של 20 פריטים בשעה. המכונה השנייה עם כושר יצור של 5 פריטים בשעה והמכונה השלישית עם כושר יצור של 10 פריטים בשעה. תפוקת פס הייצור כולו היא 5 פריטים בשעה כתפוקת המכונה האיטית ביותר - מכונה 2.

שלב א' - אתר את אילוץ המערכת. האילוץ הוא מכונה מס' 2 המאלצת את תפוקת הקו ל- 5 פריטים בשעה.

שלב ב' - החלט כיצד לנצל את האילוץ. במציאות למכונה יש תקלות לפעמים, הפסקות וכד' ולכן התפוקה בפועל תהיה פחות מ- 5 פריטים בשעה. אי לכך חשוב לנצל הכי טוב שאפשר את מכונה מס' 2 מכיוון שכל גידול בתפוקתה יגדיל את תפוקת הקו כולו.

שלב ג' - הכפף את שאר המערכת לאילוץ. מכונה מס' 2 תטופל בעדיפות. כל תקלה/בעיה תטופל במהירות האפשרית. תמיד נדאג שלא יחסר לה חומרי גלם ובכך נצמצם את אובדן שעות פעולתה.

שלב ד' - פרוץ את מגבלות האילוץ. לדוגמה נחליף את מכונה מס' 2 במכונה חדשנית יותר שתפוקתה 15 פריטים בשעה. במצב זה מכונה 3 הופכת להיות כעת החוליה החלשה.

שלב ה' - חזור להתחלה, אך אל תניח לאינרציה להפוך לאילוץ המערכת. נפעיל את כל השלבים שוב עבור מכונה 3.

עקרונות דומים לניהול ריצפת היצור קיימים גם בתחום ניהול פרויקטים: כל פרויקט בנוי משרשראות של פעילויות המחוברות ביניהן. נזהה את שרשרת הפעילויות הארוכה ביותר שמאלצת את משך הפרויקט ועליה נתמקד.

הרעיון בבסיס השיטה: מנהלי פרויקטים מנכים את מקדמי הביטחון ממשכי הביצוע של הפעילויות השונות ומקבלים את זמני ה”נטו”( = זמני חציון ). זמנים אלו ישמשו בסיס לתכנון. מנהלי הפרויקט בונים את תרשים פעילויות הפרויקט (תוך שימוש בזמני נטו) כאשר כל פעילות נדחית למועד המאוחר ביותר האפשרי. זוהי תוכנית הבסיס. במסגרת תוכנית הבסיס, מנהלי הפרויקט פותרים מראש בעיות של תחרות על משאבים ( חפיפה ). בתוכנית הבסיס ( שאין בה תופעות של “חפיפה”), מאותר האילוץ של כלל הפרויקט - שרשרת הקריטית שהיא רצף התלויות הארוך ביותר בפרויקט (לא משנה בין אם זו תלות לוגית בין פעילויות, בין נתיבים או בזמינות משאבים ). הוא יהווה את מוקד תשומת הלב הניהולי במהלך הפרויקט כולו. מנהלי הפרויקט ממסדים מקדם ביטחון פרויקטלי - הוא הבאפר של הפרויקט ( PROJECT BUFFER ), שנועד להגן על מועד סיום הפרויקט מפני עיכובים של פעילויות המהוות את השרשרת הקריטית, וכן מנהיגים באפרים נוספים ( FEEDING & RESOURCE BUFFERS ). מנהלי הפרויקט משתמשים בבאפרים הללו לצורך המעקב, הבקרה ואף להתערבות - אך ורק כאשר יש צורך בכך. המשאבים העובדים בפרויקט עובדים מהר ככל האפשר, בהיקף מלא מתחילת הפעילות, ואינם מפסיקים פעילות לפני סיומה. ( אלא אם ניתן להעבירה למישהו אחר כדי להמשיך בה, או אם הוחלט שהתועלת בהפסקתה והעברת המשאב לפעילות אחרת מצדיקים זאת. רק מי שאחראי על כל מכלול הפעילויות או הפרויקטים שנוגעים לעניין - רק הוא רשאי לאשר זאת ).