Gruppenarbeit
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Die Gruppenarbeit ist ein arbeitsorganisatorisches Konzept sowie auch eine Form der Zusammenarbeit von Menschen. Je nach Kontext bezeichnet dieser Begriff sehr unterschiedliche Konzepte, und tendiert von Sozialer Gruppenarbeit im Kontext der Sozialen Arbeit über Kooperatives Lernen und Gruppenunterricht in der Schule bis hin zu Betriebliche Gruppenarbeit. Letztes Konzept wird im Nachhinein näher erläutert.
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[Bearbeiten] Betriebliche Gruppenarbeit
Beim arbeitsorganisatorischen Konzept der Gruppenarbeit, beispielsweise in produzierenden Betrieben, werden verschiedene Einzelschritte eines Arbeitsvorgangs, verschiedene auf der Grundlage von Produkt- oder Verfahrensähnlichkeiten fertigungsorganisatorisch zusammengefasste Arbeitsgänge oder auch Querschnittsaufgaben von mehreren Beschäftigten gemeinsam ausgeführt. Analog wird in Dienstleistungsbetrieben und -bereichen häufig auch der Begriff "Teamarbeit" verwendet. Neben dem Fachbegriff Gruppenarbeit wird umgangssprachlich vieldeutig aber auch ein ganzes Spektrum arbeitsorganisatorischer Formen bezeichnet, das von "qualifizierter Gruppenarbeit" über hierarchische Formen der Arbeitsorganisation bis hin zu Mogelpackungen reicht (wie der Arbeit Einzelner in einem Verbund von Einzelpersonen, z. B. im Rahmen von Gruppenakkordkonzepten). Anders als bei der Projektarbeit arbeiten bei der betrieblichen Gruppenarbeit die festen Gruppen zeitlich relativ unbefristet zusammen.
[Bearbeiten] Charakteristik
Gruppenarbeit im engeren Sinne, als "qualifizierte" Gruppenarbeit, ist gekennzeichnet durch die gemeinsame Arbeit mehrerer Personen im Rahmen einer hierfür zugeschnittenen Organisationseinheit zur Erfüllung gemeinsamer Arbeitsaufgaben. Diese Form der Arbeitsorganisation unterliegt seit der Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes in Deutschland 2001 der Mitbestimmung des Betriebsrats (§87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG). Neben dem arbeitsorganisatorischen Fachbegriff wird umgangssprachlich alles mögliche unter Gruppenarbeit verstanden: Die Arbeit von mehreren Einzelpersonen - ohne gemeinsame Aufgabenverantwortung - in unterschiedlichsten Ausprägungen und Abgrenzungen, zum Beispiel aufgrund von räumlicher Nähe in einer bestimmten Fabrikhalle, sachlich abgegrenzt nach Funktion (wie Dreherei, Teilefertigung, Arbeitsvorbereitung) oder, in zeitlicher Abgrenzung, Schichtgruppen.
Bei "qualifizierter Gruppenarbeit" wird die klassische Form der direkten Kontrolle der Arbeitenden durch einen Supervisor oder den Unternehmer ersetzt durch Selbstregulation der Gruppe. Die Regeln hierfür, wie etwa das Ausmaß der Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Gruppe, werden entweder - im Sinne einer lebendigen Organisationsentwicklung - entsprechend dem Entwicklungsverlauf der Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Gruppen 1. transparent gemeinsam mit der Gruppe - in Abstimmung mit den Interessen des Managements - entwickelt oder 2. oft restriktiv bei der Übertragung von Kompetenz und Verantwortung auf die Gruppe vom Management machtmäßig einseitig gesetzt.
Im so vorgegebenen Rahmen bildet sich intern eine Gruppennorm, und eine daraus abgeleitete bewusste (bei qualifizierter Gruppenarbeit) oder nur latent wirksame Form gegenseitiger sozialer Kontrolle der Gruppenmitglieder. Sie bestimmt die Kultur innerhalb der Gruppe, deren "Außenpolitik" sowie das Leistungsverhalten. Die Einführung von Gruppenarbeit erfordert eine kompetente Vorbereitung sowohl der Beschäftigten als auch des Managements, insbesondere von dessen Fähigkeit zur Förderung der informellen Kooperationsleistung der Beschäftigten. Das entsprechende Potential auf der Seite der Mitarbeiter (soziale Kompetenzen) ist durch gezielte Qualifizierung und prozessbegleitende Maßnahmen nicht nur bei Einführung sondern auch in der alltäglichen Durchführung von Gruppenarbeit zu entwickeln. Da der genaue Anteil jedes Einzelnen an der Gesamtleistung schwer zu messen ist, wird gerne der Output einer Gruppe zur Bemessungsgrundlage einer leistungsbezogenen Entlohnung herangezogen. Leistungsanreize können durch gruppenbezogene Formen des Entgelts wie zum Beispiel Gruppenprämien gesetzt werden. Hierzu sind möglichst klare und transparente Regelungen auf tariflicher und betrieblicher Ebene zu treffen, damit Gruppenarbeit nicht zu Leistungsüberforderung und anderen krankmachenden Faktoren für die Beschäftigten führt. Die Literatur unterscheidet qualifizierte Gruppenarbeit die unternehmenspolitisch den Ausgleich zwischen den Interessen von Beschäftigten und Management sowie Anteilseignern - siehe auch share-holder- versucht, bis hin zu Mogelpackungen, in Form von einseitig nur share-holder-Interessen dienenden Formen der Arbeitsorganisation. Ein Problem der Verbreitung qualifizierter Formen der Gruppenarbeit stellt die mangelnde Bereitschaft der Managements dar, diese Form einer arbeitsorganisatorischen Innovation fachkundig umzusetzen, der Anteil der rein proklamatorischen Nachahmer war insbesondere in den 1990er Jahren sehr hoch Trittbrettfahrerverhalten.
Einflüsse auf die Leistung einer Gruppe haben folgende Punkte:
- deren Größe (je mehr Teilnehmer, desto höher die Wahrscheinlichkeit zu Trittbrettfahrerverhalten)
- die Gruppenzusammensetzung (Homogenität vs. Heterogenität)
- die Transparenz und Güte des Interessensausgleichs zwischen Beschäftigten- und share-holder-Interessen
- die dauerhafte Unterstützung der Gruppenarbeit durch prozessbegleitende Funktionen
- die Dauer der Zusammenarbeit (geschlossener oder offener Horizont)
- die passende Neuorganisation der indirekt produktiven und unterstützenden Funktionen
- die Durchlässigkeit der Strukturen und passende Karrierewege
- ihre eher demokratische oder eher autoritäre Grundstruktur
[Bearbeiten] Vorteile
Von dieser innovativen Form der Arbeitsorganisation erwarten die Beschäftigten einträglichere, lernförderliche und humanere Arbeitsbedingungen, die Unternehmer eine höhere Produktivität, höhere Flexibilität und mehr Qualität. Kurze Arbeitstakte und starre Fließbandabläufe werden dabei in Zeiten kürzer werdender Produktvermarktungszyklen und gesteigertem Wettbewerb durch sich selbst steuernde und somit anpassungsfähigere Strukturen ersetzt. Eine Leistungssteigerung bzw. Qualitäts- und Kostenvorteile können daraus erwachsen, dass die Beschäftigten in Gruppen prinzipiell motivierter sind (z.B. durch mehr direkter Einfluss auf die Steuerung der Arbeitsabläufe, weniger krankmachende Strukturen, stärkere Förderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten der Einzelnen) als z.B. in monotoner Einzelarbeit oder bei Mogelpackungen wie hierarchischer Gruppenarbeit. Diese Vorteile erhöhter Leistungsbereitschaft verschwinden, sofern Gruppenarbeit als reines Kostensenkungspotential vom Management missverstanden und die Gruppe einseitig als Werkzeug zur Profitmaximierung verstanden wird. Statt der potenzialerhöhenden Wirkung werden dann vor allem steigende Kosten in Form von höheren Lohnkosten gesehen: Höhere Qualifikation der Beschäftigten und - in der Gruppe gezielt entwickelte - Kompetenzen müssen entlohnt werden (umgekehrter Babbage-Effekt). Hier fehlt es am unternehmerischen Geist, der die wachsenden Kompetenzen in neue Organisationsformen überführen und dadurch Markt- und Wettbewerbspositionen optimieren kann. Die rein instrumentelle Betrachtung nimmt in Managementkreisen immer noch einen hohen Anteil ein. Ein Grund kann darin liegen, dass menschenwissenschaftliche Erkenntnisse dort aufgrund mangelnder fachlicher Qualifikation kaum verbreitet sind. Sie fehlen sowohl in der betriebswirtschaftlichen wie auch in der ingenieurwissenschaftlichen Ausbildung, deren Absolventen traditionell die Hauptgruppe der Manager stellen. So hat das Konzept qualifizierter Gruppenarbeit als "Gruppenarbeit im engeren Sinne" nach Untersuchungen etwa des Gelsenkirchener Instituts für Arbeit und Technik, aber auch ländervergleichender Forschungsprojekte auf europäischer Ebene, einen vergleichsweise geringen Verbreitungsgrad in Deutschland (wie auch andere neue Formen der Arbeitsorganisation). Aktuelle Forschungsergebnisse zum Thema liegen allerdings kaum vor.
Eng mit Gruppenarbeit verbunden ist in der Praxis der kontinuierliche Verbesserungsprozess: Die Gruppen optimieren ihre Arbeitsabläufe ständig. Dabei sind genaue Regelungen im Interessensausgleich zwischen Belegschafts- und Managementinteressen erforderlich. Sonst droht, dass Leistungssteigerungen einzig aufgrund von Leistungsdruck abverlangt werden, was als ein Raubbaukonzept keine langfristige Beschäftigung sichern kann. Die erreichte Mehrleistung einer Gruppe wird gemäß einer solchen Ausbeutungsstrategie jeweils zum neuen Leistungsmaßstab, den es seitens der Beschäftigten dann zu übertreffen gilt. Mehrleistung wird damit durch zukünftig erhöhtes Arbeitstempo bestraft, was eine tiefgreifende Beschädigung der Motivation zur Folge hat. Die zeitliche Begrenztheit eines solchen arbeitsorganisatorischen Auslaufmodells ist in Zeiten älter werdender Belegschaften ein berechenbarer Wettbewerbsnachteil für den Standort. Dem gegenüber sind Konzepte, die intelligenteren anstatt schnelleren Arbeiten fördern, als Alternative zu sehen, deren Umsetzung jedoch hohe Ansprüche an die Fähigkeiten des Managements stellt.
Trotz der Superadditivität einer gemeinsamen Leistung einer Gruppe ist aber zu beachten, dass immer einzelne Individuen Träger von Kreativität sind. Insofern haben personale Entwicklungskonzepte für qualifizierte Gruppenarbeit neben der kontinuierlichen Kompetenzentwicklung für die Gruppe immer auch individuelle Entwicklungsmöglichkeiten zu beinhalten.
[Bearbeiten] Nachteile
Typische Risiken der Gruppenarbeit sind Personalabbau, Selbstausbeutung, Leistungsdruck und die Gefahr, dass alle, die nicht ganz so leistungsfähig sind, ausgegrenzt werden oder sich zurückziehen. Je schlechter die Rahmenbedingungen, Vorbereitung und Prozessbegleitung, desto höher das Risiko. Die betriebliche Interessenvertretung kann im Rahmen von Betriebsvereinbarungen das Risiko deutlich minimieren.
Am weitesten verbreitet ist Gruppenarbeit als geregeltes Arbeitsorganisationskonzept bisher in Großbetrieben, vor allem in der Fertigung.
[Bearbeiten] Geschichte
Bis in die späten 70er Jahre wurde hauptsächlich der Taylorismus in Unternehmen als Arbeitsorganisations-Form praktiziert.
Zu dieser Zeit war der Krieg bereits einige Jahre vorüber. Massenproduktionen und Fliessbandarbeiten die durch den Taylorismus entstanden, waren im damals vorhandenen Ausmaße nicht mehr angebracht. Der Markt war übersättigt. Zugleich wurde immer deutlicher, welche langfristigen Auswirkungen Taylor's Mehtoden auf die Mitarbeiter hatten. Die Zahl der Krankheitsfälle stieg an und immer mehr Menschen gingen frühzeitig in Rente weil sie durch z. B. monotone Fliessbandarbeit überstrapaziert wurden. Andere Effekte waren eine steigende Fluktuationsrate bis hin zu von eigenen, unzufriedenen Mitarbeitern initiierten Sabotagen.
Hinzu kam in den folgenden Jahren ein immer höherer Druck durch die japanischen Unternehmen. So waren Die der westlichen Welt dazu gezwungen Ihre Arbeitsorganisations-Formen zu optimieren. Produkte mussten zunehmend günstiger und schneller Produziert werden um mit den Japanischen mithalten zu können. Gleichzeitig verlangten die Übersättigung und neue Marktgebiete (Elektronik, etc.) immer größere Produktvielfalt mit mehr Abwechlsung - also eine höhere Flexibilität in den Unternehmen.
Um nun dem Widerspruch "höhere Flexibilität und gleichzeitig schneller und günstiger produzierte Produkte" gerecht zu werden, mussten die Arbeitsorganisationen verändert werden. Und hierfür war die Gruppenarbeit eben der richtige Ansatz.
Einige Unternehmen wie z. B. Volvo setzten bereits recht früh in einem Werk in Schweden Gruppenarbeit ein und konnten dadurch die Produktionskosten im Vergleich zu ihrem anderen Werk (ebenfalls in Schweden) deutlich senken.
Die Gruppenarbeit wurde jedoch von vielen Seiten angegriffen und verweigert. Es dauerte recht lange bis sie sich tatsächlich durchsetzen konnte, obwohl längst klar war, dass sie dem Taylorismus gegenüber deutlich überlegen war. Ein Problem war z. B. die Angst vor herrschaftsfreien Bereichen durch Gruppenarbeit. Aber selbst führende Manager in Unternehmen, die Gruppenarbeit einführen wollten, konnten dies durch den Druck von vielen Seiten lange Zeit nicht realisieren.
Die Entwicklung verhielt sich in verschiedenen Ländern sehr unterschiedlich.
- In Großbritannien z. B. initierten die Gewerkschaften noch 1983 und 1988 Streiks gegen die Einführung von Gruppenarbeit.
- Besorgt waren z. B. die schwedischen Gewerkschaften im Falle Volvo um den Wegfall der Taktausgleichszeiten und eine somit höhere Arbeitsdichte.
- In Deutschland hingegen war die Gruppenarbeit von den Gewerkschaften lange erwünscht bis sie sich Richtig durchsetzen konnte.
[Bearbeiten] Andere Formen
Die Gruppenarbeit in der Didaktik ist eine zeitlich befristete Zusammenarbeit einer Gruppe von Schülerinnen und Schülern (oft 3 bis 6) mit dem Zweck der kommunikativen und kooperativen Lösung von Aufgaben oder Problemen. Ein bekannter Begründer und Theoretiker dieses Ansatzes war Hugo Gaudig.
[Bearbeiten] Literatur
- Antoni, C., Teamarbeit gestalten, Weinheim 2000
- Bühner, R., Personalmanagement, 3. Aufl., München/Wien 2005
- Autorenkollektiv, TBS beim DGB NRW e.V. (Hrsg.) Umstrukturierung und Gruppenarbeit, Oberhausen 1996
- Roth, S., Kohl, H. (Hrsg.), Perspektive: Gruppenarbeit, Köln 1988
