Faciliter le changement
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Le succès d’une entreprise ou d'une organisation dans l’implantation du changement dépend largement de sa capacité à faciliter le changement. Le changement génère en général de la résistance et les employés concernés ont besoin que le changement soit exécuté de la meilleure façon possible. Il est donc nécessaire de mettre l’accent sur ce qui est important et d'appliquer les meilleures pratiques de gestion.
Au cours des prochaines années, les changements organisationnels et l’amélioration des processus seront continus et les stratégies de facilitation du changement s'imposeront i.e. les stratégies qui tiendront compte des attitudes des personnes face au changement, de l'équilibre entre les aspects techniques et humains, du processus d'adaptation des individus au changement, du style de leadership, des bonnes compétences, de la fréquence des communications et des récompenses pertinentes.
[modifier] Analysez les attitudes des personnes vis-à-vis du changement
Lorsque l'on songe à mettre en œuvre des changements organisationnels ou d’amélioration des processus, il est essentiel de garder en mémoire la règle du 20-60-20. Elle indique qu'environ 20 % des personnes qui travaillent dans une organisation accepteront d'emblée le changement (les positifs). Un autre groupe, soit environ 60 % des employés, ne se compromettra pas (les neutres); ces employés seront plutôt réservés face au changement. Quant aux 20 % des employés qui restent (les négatifs), ils résisteront farouchement au changement; ils tenteront même délibérément de le faire échouer. Ces données illustrent bien la tâche à accomplir : convaincre le groupe des employés représentant les 80 % (les neutres et les négatifs) d'accepter le changement, puisque seulement 20 % des employés sont positifs au départ. La stratégie doit évidemment être établie en conséquence.
[modifier] Intégrez les aspects techniques et les aspects humains durant le changement
Faciliter le changement signifie établir des stratégies qui intègrent le processus de changement technique (i.e. le passage de la situation actuelle à la situation désirée) au processus d'adaptation des individus au changement. Tout programme de changement implique donc ces deux processus de changement.
Traditionnellement, les gestionnaires du changement se sont surtout concentrés sur les aspects techniques. Ils mettaient alors l'emphase sur les structures, les processus, les systèmes et les technologies, pour déployer leur vision de l'organisation ainsi que leur stratégie. Bien que ces aspects soient très importants, il a été démontré que les chances de succès sont considérablement amoindries si l'on ne tient pas compte du processus d'adaptation des individus au changement. C'est à ce dernier que nous consacrerons les prochains paragraphes.
[modifier] Appliquez le processus d'adaptation des individus au changement
Le processus d'adaptation des individus au changement se déroule en trois étapes distinctes : Rompre, Explorer et Commencer. Au cours de ces trois étapes, nous pouvons observer des émotions et des comportements communs et dégager des stratégies en conséquence. Voyons ce qu'il en est.
ROMPRE
La première étape consiste à rompre avec le passé, à faire le deuil des anciennes méthodes de travail, des vieilles habitudes. La première réaction au changement se manifeste souvent par de l'incertitude ou du rejet. Les employés sont, en outre, très préoccupés par les conséquences des changements à leur propre niveau. Ils sont contrariés de devoir renoncer à ce qui est familier et confortable. On peut parfois voir s'accroître l'absentéisme, le désengagement. On veut plus d'information, on questionne davantage. De nombreuses stratégies visant à soutenir et à rassurer les employés peuvent être adaptées à la situation : fournir de l'information, expliquer à quoi s'attendre, traiter le passé avec respect, déceler et accepter les signes d'émotion, etc.
EXPLORER
Cette seconde étape est en quelque sorte l'étape où l'on parvient à surmonter l'anxiété et la résistance, à expérimenter le changement et à définir les nouveaux rôles. C'est la période où les vieilles méthodes sont oubliées alors que l'on n'est pas encore tout à fait confortable avec les nouvelles. Souvent, cette phase s'avère la plus difficile. C'est le moment où plusieurs questions demeurent sans réponse. Progressivement, les employés s'initient aux nouvelles façons de faire et recherchent des moyens pour les améliorer. Les actions à poser doivent alors aller dans le sens d’identifier clairement les priorités et définir les objectifs à court terme, faire connaître la structure intérimaire, encourager l'implication des employés à toutes les étapes du changement, etc.
COMMENCER
Paradoxalement, le commencement correspond à la dernière étape du processus d'adaptation. C'est l'étape au cours de laquelle les employés adhèrent aux nouvelles valeurs, adoptent de nouvelles attitudes et commencent à percevoir des bénéfices tangibles et à s'engager dans l'implantation du changement. Ils ne s'engagent dans leur nouveau travail que lorsqu'ils ont intégré mentalement, émotivement et physiquement les changements. D'étranges choses peuvent alors se produire. Par exemple, les employés sont habituellement à la fois fatigués d'avoir traversé la phase de l'exploration et contents d'arriver enfin à la « terre promise ». Par contre, pour certains, le commencement demeure angoissant et la possibilité persiste que les changements ne soient pas conformes aux attentes. Pour d'autres, la vision est maintenant plus claire et ils sont déjà engagés.
Selon la situation et les individus en place, les actions suivantes peuvent être entreprises : s’inspirer des meilleures pratiques, favoriser le leadership de certains cadres, communiquer la vision et la stratégie, former les employés, identifier des occasions de succès rapide, manifester de la gratitude et récompenser les employés, etc.
Il y a trois éléments clés à retenir concernant ce processus d'adaptation :
• Le processus, tel que décrit ci-dessus, dépeint le cheminement habituel d'une personne qui s'adapte au changement.
• Tous n'évoluent pas au même rythme à travers ce processus.
• Pendant que des employés progressent dans la démarche, d'autres sont susceptibles de revenir en arrière, et parfois même jusqu'à la phase précédente. La route n'est donc pas à sens unique et tous ne la parcourent pas toujours en harmonie avec les autres employés.
[modifier] Démontrez un leadership inspirant
Le leadership est défini comme étant l’habileté à influencer, à mobiliser, à inspirer et à permettre à tous de contribuer à la performance de l’organisation. Le leadership peut se manifester soit par une personne en autorité, soit par un groupe de personnes réunies dans une équipe, un processus ou un département.
Le leader, que ce soit le chef de service, le directeur général ou le président, doit, en premier lieu, inspirer confiance. Il doit inspirer confiance dans toutes les circonstances, que celles-ci soient normales, difficiles ou dangereuses. Surtout si les circonstances sont difficiles et dangereuses, car c’est dans ces périodes de turbulences que le lien de confiance s’avère essentiel et que les membres de l’équipe ont besoin d’être rassurés.
De plus, le leader doit créer, développer et maintenir le climat de confiance dans son organisation. S’il n’y a pas de climat de confiance ou que celui-ci est déficient, peu importe les raisons, il sera toujours difficile d’effectuer même un petit changement et encore plus un virage stratégique.
Le leader inspirant est celui qui a l’expertise technique pour guider les employés dans l’accomplissement d’un changement et possède les habiletés interpersonnelles pour faciliter les dynamiques humaines. Il aide les employés à comprendre la logique du changement, à conserver les objectifs pertinents et significatifs, et à développer l’engagement, la coopération et le travail d’équipe.
Le leader inspirant démontre de la rigueur, de l’enthousiasme et du professionnalisme, laissant de côté, au besoin, son ego et la structure hiérarchique. Il admet ne pas connaître toutes les réponses et recherche constamment le feedback à tous les niveaux de l’organisation. Il peut, à l’occasion, divulguer plus d’information que d’habitude sur les finances et sur les statistiques de l’entreprise. Ceci est souvent nécessaire pour justifier les raisons du changement et pour sécuriser l’engagement du personnel.
Le leader inspirant peut parfois être un preneur de risques. Il est capable d’ajuster son propre style de gestion dépendant de la situation, passant du coach à l’éducateur, au psychologue, au mentor jusqu’à ce que chaque personne soit à bord. Cette attitude permet d’être à l’écoute de l’ensemble des réactions du personnel vis-à-vis du changement et de répondre à toutes les questions.
Le changement peut être difficile à réaliser et générer des réactions émotionnelles, mais petit à petit, guidés par un leadership inspirant, les employés commenceront à comprendre la logique du changement et à embarquer.
[modifier] Développez les bonnes compétences
On dit souvent que le personnel représente l’actif le plus important dans une entreprise. Par contre, dans son livre, Good to Great, Jim Collins affirme que le personnel n’est pas l’actif le plus important mais plutôt le bon personnel (right people), c’est-à-dire celui dont l’entreprise a besoin.
Alors, comment réussir à développer les bonnes compétences ? Les recherches sur les meilleures pratiques de gestion ont permis d’identifier deux pratiques fondamentales pour atteindre cet objectif : 1) recruter les candidats qui répondent aux besoins de l’organisation; 2) investir dans la formation pour améliorer la performance.
Les dirigeants expérimentés affirment que recruter la bonne personne est plus important que la formation, le coaching et la gestion. Si la nouvelle recrue ne correspond pas au profil du poste, la formation pourra difficilement y remédier. Donc, il est recommandé d’éliminer rapidement les candidats qui ne correspondent pas aux exigences et de se concentrer sur les bons candidats. De plus, il faut s’assurer que les candidats vont fonctionner dans l’équipe en place et que cette équipe répondra aux objectifs de l’entreprise. Finalement, il sera important, par la suite, de définir clairement les rôles, les responsabilités, les attentes et les contraintes des différents postes.
D’un autre côté, l’entreprise doit investir dans la formation des employés pour rétrécir l’écart entre les compétences actuelles et les compétences requises afin d’améliorer la performance et de maintenir son avantage compétitif. Les études récentes soutiennent l’idée que l’investissement en formation produit plusieurs bénéfices tels qu’une amélioration de la performance organisationnelle, la satisfaction et la rétention des employés, l’amélioration de la qualité des produits et des services, la satisfaction des clients, la croissance des ventes et l’augmentation de la profitabilité.
Avant d’entreprendre la formation des employés, il est recommandé d’effectuer une analyse des besoins de formation. Cette analyse des besoins permet de savoir si la formation est le meilleur moyen pour améliorer la performance organisationnelle. Si un employé n’atteint pas le niveau de performance désiré, il peut y avoir plusieurs raisons : un manque d’outils, des objectifs imprécis, des conflits de priorités, ou un manque de motivation. Concernant tous ces problèmes, la formation n’est pas la solution.
Deuxièmement, la formation doit être structurée de façon à atteindre les objectifs de l’entreprise et à soutenir sa stratégie. Le but ultime de la formation étant l’amélioration de la performance, la formation doit viser à améliorer les comportements et les compétences dans le sens désiré.
Pour changer les comportements, les meilleures entreprises créent un environnement où la nouvelle information peut être appliquée immédiatement après la formation. Elles fournissent aussi des incitatifs pour encourager les employés à faire en sorte que les nouveaux comportements deviennent permanents.
Changer la façon de performer requiert à la fois, sur une longue période, des ressources humaines, techniques et financières. Peu d’entreprises sont prêtes à continuer à dédier des ressources importantes longtemps sans avoir des résultats concrets. C’est pourquoi, il est nécessaire d’implanter des indicateurs de succès qui permettront de mesurer les résultats en fonction des objectifs de performance.
[modifier] Communiquez fréquemment
Pour que la stratégie se réalise, le leader du changement doit s’engager dans un processus de communication avec les employés où cette stratégie leur sera exposée de façon à ce qu’ils se l’approprient et qu’en bout de ligne, ils la considèrent comme leur stratégie. Pour ce faire, chaque étape du changement doit être communiquée le plus tôt possible afin de réduire la résistance et les peurs.
Le leader du changement doit favoriser la communication dans les deux sens : du haut vers le bas et du bas vers le haut. Une communication ouverte, fréquente et dans les deux sens est nécessaire dans la gestion du changement et représente la meilleure défense contre le plus grand des obstacles au changement, c’est-à-dire la résistance des employés au changement. La direction d’une organisation doit être à l’écoute de tout ce qui préoccupe les employés plutôt que de donner simplement des directives.
L’atteinte d’un vrai changement requiert de répondre aux réactions hautement émotives vis-à-vis le changement. Les gestionnaires doivent apprendre à maîtriser l’ensemble des réactions des employés incluant les réactions irrationnelles et agressives.
Il est recommandé :
- De donner constamment de l’information sur le changement; - D’identifier les secteurs de l’entreprise qui ne changeront pas; - D’attirer l’attention sur les succès réalisés dans le processus du changement; - D’entraîner les employés à surmonter les difficultés liées au changement; - De comprendre que chacun s’ajuste au changement selon des rythmes différents.
Le choix d’un canal de communication influence grandement le pouvoir de communication. Plutôt que de faire plusieurs annonces générales, il est souvent préférable de transmettre personnellement l’information aux départements concernés ou à des groupes d’employés. Il est bon d’encourager la transmission des messages d’une façon créative et d’utiliser des personnes qui ont démontré de l’enthousiasme concernant le changement. Une des communications les plus efficaces consiste à se mettre à la place de la personne concernée et à expliquer la logique derrière le changement.
[modifier] Récompensez les bonnes performances
Ce qui est important dans le processus de changement, c’est la persévérance des employés et la façon dont l’organisation apprécie les nouveaux comportements et les bons résultats.
Les meilleures organisations parviennent à obtenir des réactions positives de la part des gestionnaires et des employés en ayant un système de récompense adéquat.
Au début d’un changement, il est très facile d’être enthousiaste. Pour éviter que la motivation décline et pour aider les employés à rester dans la course, il est nécessaire d’avoir un bon système d’appréciation et des récompenses significatives, pas nécessairement en argent, qui s’appliquent à une personne ou à une équipe.
Les récompenses et les incitatifs sont des outils puissants pour faciliter le changement, pour diminuer le choc du changement et pour maintenir le momentum. Les recherches ont démontré que plusieurs employés résistent au changement jusqu’à ce qu’ils croient que celui-ci s’accompagne d’une opportunité ou d’une récompense pour eux.
Dans les meilleurs systèmes d’appréciation, les récompenses sont données pour atteindre des objectifs spécifiques. Elles sont accordées aussi tôt que possible et sont concentrées sur les besoins des employés.
La clé est d’être à l’écoute des besoins des personnes concernées et d’avoir une approche qui inclut plusieurs sortes de récompenses telles que : de nouvelles responsabilités, des promotions, des congés payés, une reconnaissance publique, des options d’achat d’actions, des plans d’épargne, des bonis en argent, des certificats de cadeau, de l’avancement dans le travail, une reconnaissance dans le journal de l’organisation, ou de la formation pour améliorer la compétence qui bénéficiera autant à l’organisation qu’à l’employé.
Les circonstances particulières qui prévalent dans chaque organisation font en sorte que tout programme de changement doit être spécifique. Quoiqu'il n'y ait pas de recette ou de méthodologie miracle pour faciliter le changement, nous sommes d'avis qu'une démarche réussie requiert une grande habileté à comprendre les comportements humains dans tout processus de changement.
[modifier] Notes et références de l'article
- LABERGE, Jean-Paul, La facilitation du changement, publié dans la revue LE SABLIER, 1997.
- COLLINS, Jim, Good to Great, Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, HarperCollins Publishers, 2001.
- HRONEC, Steven M., Vital signs, AMACOM, 1993.
- KOTTER, John P., Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
[modifier] Articles connexes
[modifier] Liens et documents externes
- Atteindre un haut niveau de performance
http://jeanpaul.laberge.googlepages.com/home
- THOT, cours de formation : http://thot.cursus.edu/rubrique.asp?no=19911
