ניהול ידע

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית

ניהול ידע הוא גישה ניהולית העוסקת בידע המעשי של הארגון, הגלוי והסמוי, בעיקר על ידי חשיפת היידע הסמוי בו מחזיקים העובדים ו/או הלקוחות. ניהול ידע עוסק בידע הקיים בארגון וביצירת ידע חדש. הידע הקיים והידע החדש יתמכו בפעילות ובשליחות של הארגון.

זהו מושג בין תחומי הרלוונטי לתחומי הניהול, הלמידה, ההדרכה, החינוך, התרבות הארגונית, המיחשוב בארגון, ועוד. זו תפישה המאגדת תרבות, תהליכים עסקיים, תשתיות תומכות ותכנים לצורך מיצוי מושכל של הידע הקיים בארגון ולצורך יצירת ידע חדש במטרה לממש את החזון הארגוני והיעדים העסקיים של הארגון בצורה אפקטיבית ויעילה. ניהול הידע הפך להיות חשוב בעסקים ובלמידה במקביל למהפכת האינטרנט בשנות ה-90. שני הגורואים המיסדים הם דוונפורט ונונקה. נונקה משתמש בעקרונות אפיסטמולוגיים של הפילוסופיה של המדע (בעיקר פולני, פופר וקון) כדי להציג את "ספירלת נונקה": פרש והחצן ידע הנמצא אצל העובדים, ארגן ידע זה, הפץ ידע זה, הפנם אותו בקרב כמה שיותר עובדים. דוונפורט הדגיש את החשיבות של אימוץ "מיטב הפרקטיקות" כמופת שממנו יתחיל תהליך ניהול הידע, מיטב הפרקטיקות ייבחרו בצורה כמותית (מטריקה) והשוואתית (בנצ'מרקינג).

תוכן עניינים 1 יעדים בניהול ידע 2 כלים לניהול ידע 3 ניהול ידע בארגונים בישראל 4 ביקורת על ניהול ידע 5 לימוד והעברת ידע 6 לקריאה נוספת 7 קישורים חיצוניים

[עריכה] יעדים בניהול ידע

לניהול ידע פנים שונות ויישומים מגוונים הכוללים שיתוף ידע באמצעות קהילות ידע ואתרים שיתופיים, שגרות ארגוניות, תהליכי עבודה ונהלים, יצירת נגישות לתכנים (ניהול תכנים), ותשתיות תומכות (כגון אתרי אינטראנט) לתמיכה בתהליכים עסקיים. המשותף לכולם הוא הצורך החיוני בתשתית תרבותית מתאימה, כדי שניתן יהיה לקבל החלטות ולהגיע לתוצאות. הצורך להציג תועלות ותוצאות מעשיות מתוכנית ומתהליך ניהול ידע ולמידה ארגונית בארגון עסקי מחייב את העוסקים בכך להגדיר את המרכיבים העיקריים של התועלות והתוצאות. חדשנות, ראשיתה בעתיד (Planning from the future), התייעלות, ראשיתה בהווה (Planning for the future). ידע חדש יווצר בארגון המקיים סביבה תומכת חדשנות ויצירתיות כמנוע צמיחה ליצירת ערכים עסקיים חדשים. אם הארגון מצהיר פומבית (בחזון, ביעדים) כי המאמצים הארגוניים מופעלים ליצירת סביבה תומכת חדשנות ויצירתיות, אך בפועל מכוונים המאמצים הארגוניים להתייעלות, סתירה זו יכולה להסיג את הארגון, עשויה לשדר מסרים סותרים לעובדיו ובכך לבלום אותו מלממש את ייעודו.

ניהול ידע חשוב לארגון בשני הבטים:

• יעילות – לעשות את מה שהארגון יודע לעשות, אך יותר מהר, יותר טוב, יותר יעיל, יותר נכון. במונחים פיננסיים עסקיים, הארגון, אם יעשה כך ייצר יותר, ייצר יותר מהר, ימכור יותר, ימכור יותר מהר – כלומר: יגדיל את ההון. אם הארגון יהיה 'ארגון לומד ומנהל ידע' הוא יפעל ביעילות רבה יותר ויגדיל את ההון שלו.
• אפקטיביות – לעשות מה שהארגון לא חשב שהוא יודע ויכול לעשות: כלומר להגיע לחדשנות. לכאן מתחברות היטב החדשנות וההמצאתיות. בכך שהארגון יהיה ארגון לומד ומנהל ידע הוא ייצור ידע חדש, בכך שיהיה חדשן ויחדש ללקוחותיו הוא יפתח עקב כך ערכים חדשים, ערכים עסקיים חדשים, הוא ייצור ערך חדש ורב.

[עריכה] כלים לניהול ידע

על מנת ליצור תהליכי ניהול ידע נדרשים: כלים ותשתיות טכנולוגיות וכלים תהליכים המאפשרים תהליכי הפצה ושיתוף בידע. קימת זיקה הדדית בין הטכנולוגיה לבין התהליכים.

טכנולוגיה: כדי לאפשר ניהול ידע בצורה יעילה נחוצים כלים טכנולוגים שיאפשרו איסוף והפצה של הידע, בצורה שהידע יגיע בדרך מאובטחת אל כל העובדים שהידע רלבנטי לעבודתם. דוגמה לכלי תשתית מסחרי לניהול ידע הוא SharePoint Portal Server מתוצרת מיקרוסופט.

כלי תשתית של קוד פתוח לניהול ידע הוא ויקי, התוכנה שמשרתת גם את ויקיפדיה. פרויקט ויקיפדיה הוא פרויקט רחב ממדים לניהול ידע. פרויקט רגיל של ניהול ידע מתנהל במסגרתו של ארגון מסוים, ואילו ויקיפדיה מתקיימת, בעיקרון, בקרב כל תושבי תבל. אולם ניתן לקחת את הרעיון של ויקופדיה ולהשתמש בו גם בהקשר ארגוני. אחד הכלים לשיתוף ידע הוא בלוג. זהו אתר אינטרנט או אינטראנט בו יכול עובד הידע לתעש ולשתף בידע שלו את כל המעוניין.

תהליכים: את הכלים הטכנולוגים יש להתאים לתהליכים. בלוג לדוגמה הוא כלי שיכול לשמש ללכידת ידע ממומחים. ויקופדיה ארגונית יכולה לשמש כמנוף לבניית קהילה.

מוטיבציה: כדי לאפשר זרימת ידע בארגון יש ליצור תנאים שיגרמו לכדאיות של הפרטים בארגון לתרום ולשתף מידע וידע . מבחן אמילי הוא מושג מתחום ניהול הידע שבא לבחון את מידת הכדאיות של תרומת ידע בארגון. המילה 'אמילי' באה מראשי התיבות של המשפט "אני מה יצא לי מזה?" תגובה אופיינית של פרט הבוחן את מידת הכדאיות שלו לפני ביצוע פעילות כלשהי.

[עריכה] ניהול ידע בארגונים בישראל

כדי להמשיך ולפתח את תחום ניהול ידע בישראל, הוקם בינואר 2001 פורום מנהלי הידע בארגונים בישראל. הפורום נוסד כדי לשמש אכסנייה מקצועית לעוסקים בתחום ניהול ידע בארץ, ללמוד ולפתח את התחום, לקיים קשר עם מסגרות עמיתות ולהוות מרכז לנושא בישראל. בפורום חברים עשרות מנהלי ידע העוסקים בתחום זה בארגונים ובאקדמיה.

ניהול הידע בארגונים בישראל נחלק למספר תחומים. תחום מרכזי ומשמעותי הוא ניהול הידע של נציגי השירות והמכירות. נושא זה קריטי בארגונים נותני שירות (לדוגמה חברות סלולר), כאשר מבחינתם "כל שנייה קובעת" והזמינות והנגישות של הידע שוות כסף. נושא נוסף הנו ניהול הידע והכשירות המקצועית (Readiness) של עובדים בסקטור. כאן, האחראי המקצועי הארגוני מעוניין לשמור על רמת העדכניות והידע המקצועי של העובדים ובעזרת כלים טכנולוגיים מאפשר לעובדים להגיע אל הידע הרלבנטי לביצוע תפקידם.

[עריכה] ביקורת על ניהול ידע

קיימת ביקורת על ניהול ידע כפרקטיקה ניהולית, בין אם על ידי חוקרים שונים אשר החלו לחקור תחום זה לאחרונה ובין אם על ידי העובדים עצמם. הטענה היא כי ניהול ידע מפר את פרטיות העובד, והוא צעד נוסף באקטיביזם הניהולי לצמצום כוחו של עובד הידע בארגון. זאת, בין היתר על ידי טכנולוגיות שאמורות ליצור את הזיכרון הארגוני, אך בפועל לוקחות ידע מן העובד עד כדי ייתורו, מה שמוביל ליכולת הרבה יותר מבעבר, לפטרו או להעבירו מתפקידו ללא עלויות גבוהות מצד הארגון. ביקורות נוספת הנשמעת לגבי ניהול הידע, היא הטענה של מנהלי ידע ואנשי ניהול, בדבר היכולת לנהל "ידע" שהוא סובייקטיבי ואינו ניתן למדידה באופן אובייקטיבי. טענתם היא כי לכל היותר ניתן לנהל את המידע (information) הנמצא בארגון. ה"ידע" הוא התוצאה של המידע והוא "נמצא" במוחם של העובדים. ה"ידע" תלוי ברמתם ובכישרונם של העובדים. "ידע" זה אינו ניתן לניהול. מנוע החיפוש Google הוא דוגמה לכלי לניהול ואיחזור מידע. ה"ידע" הנוצר משימוש בכלי זה הוא פונקציה של המשתמש בלבד.

הביקורת מהווה דוגמה לדילמה בה נמצאת כיום דיסציפלינת ניהול הידע. החשש מייתור עובדים נובע ממספר אי הבנות בסיסיות: עיקר כוחם של העובדים הוא ביצירת ידע חדש מאותו סוג ושיתוף הידע הנמצא בידיהם שרק מגביר את התלות בהם, ולא בידע הישן הנמצא כרגע בידי העובדים. המטרה היא שהידע יגיע לעובדים (ויעצים את יכולותיהם) ולא לארגון שאינו באמת קיים כיישות שיכולה לעשות בו שימוש. האמירה שלא ניתן לנהל ידע אלא רק מידע אינה מדויקת, לדברי המומחים - בפגישת פנים אל פנים מועבר ידע המשלב מסרים מילוליים וחזותיים הנוצרים כתוצאה מאינטרקציה בין המשתתפים במפגש, וכתוצאה ממנה נוצר ידע חדש בראשי המשתתפים. ניהול הידע מייצר דרכים שיהפכו סיטואציות כאלו לפחות מקריות ויותר מנוהלות.

דוגמה עתיקת יומין היא זו של האומן והשולייה. הידע הועבר באמצעות התנסות ולא כמידע. ניהול הידע מוצא דרכים רבות הנמצאות לאורך הרצף שבין שיתוף מידע לבין התנסות משותפת. במקרים רבים כאשר בוחנים את מקורה של הביקורת על תהליכי ניהול הידע מגלים חשש משינוי או חשש מהתמודדות עם תפיסה שמרכיביה אינם תמיד ברורים במבט ראשון. מומחי ניהול הידע רואים בביקורת זו הוכחה לעוצמתה הפוטנציאלית של ניהול הידע וליכולתה להשפיע על ארגונים להשיג את יעדיהם.

[עריכה] לימוד והעברת ידע

לארי פרוסאק, מומחה, מחלוצי ניהול הידע בעולם, טוען שלא ניתן למצות את הידע במילה הכתובה ולא בהסבר מילולי. ה Guidelines הם רק חלק מהידע. מנהיגות למשל, לא ניתן להעביר רק במילים. כך גם אומנויות שונות אחרות. לימוד שחיה ורכיבה על אופניים דורשים התנסות ולא ניתן להסתפק בהסבר מילולי. העברת הידע נעשית כאשר האנשים שעושים את העבודה נפגשים פנים אל פנים וחולקים בידע. בפגישות אלה נוצר אמון בין האנשים והידע עובר על ידי שיחה ועל ידי סיפור סיפורים אמיתיים של מהחיים. אחרי שהאנשים נפגשים ונוצרו ביניהם קשרים אישיים ויחסי אמון, ניתן להמשיך בקשר גם בדרכים אחרות ולנצל לשם כך את הטכנולוגיה.

[עריכה] לקריאה נוספת

[עריכה] קישורים חיצוניים

• ניהול ידע באורט
• מצגת בנושא ניהול ידע ארגוני
• ניהול ידע, באתר "צפונט"
• אתר ניהול הידע של לארי פרוסאק, באנגלית
• KnowledgeBoard site http://www.knowledgeboard.com, באנגלית

---

ניהול ידע
ניהול ידע - ניהול תוכן - מבחן אמילי - למידה ארגונית - פער העשייה ידיעה
נושאים משלימים: - ידע - מידע - מדעי המידע - מערכת מידע - מידענות - מערכות תומכות החלטה