Banco Brasileiro de Descontos

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Bradesco é o maior banco privado do Brasil, e cresceu principalmente através de fusões e aquisições. Foi fundado em 1943 na cidade de Marília - São Paulo por Amador Aguiar.

O nome originário do banco era Banco Brasileiro de Descontos S.A., cuja sigla era “Bradesco”, que passou a ser a razão social do Banco.

Sua estratégia inicial consistiu em atrair o pequeno comerciante, o funcionário público, pessoas de posses modestas, ao contrário dos bancos da época, que só tinham atenções para os grandes proprietários de terras. O Bradesco é um dos primeiros a estimular o uso de cheques por seus correntistas, que são orientados a preencher as folhas nas próprias agências. Em 1946, a matriz é transferida para a capital paulista, na rua Álvares Penteado, no centro financeiro da cidade. Suas agências passam a receber pagamento de contas de energia elétrica, então uma verdadeira inovação no país.

Um ano depois, se deu conta da expansão do café no norte do Paraná. Montou uma empresa colonizadora, expandiu-se na região e já no começo da década de 1950 passara o ex Banco da Lavoura (atual Real ABN Amro) como o maior banco brasileiro, no conceito de depósitos à vista.

O terceiro salto foi com a aquisição do Banco Nacional Imobiliário - BNI, do banqueiro Orozimbo Roxo Loureiro, que enfrentou problemas de liquidez por ter investido muito em imóveis. Quando o Bradesco o adquiriu e reabriu as 46 agências bancárias que o BNI tinha em São Paulo, descobriu o óbvio: em vez de expandir para outras regiões e cidades, havia um enorme mercado a ser conquistado na cidade mesmo.

Internamente, Amador Aguiar sedimentava características na cultura do Bradesco. A mais importante foi o chamado "foco no cliente", quando a expressão ainda não era moda em marketing. O gerente passou a colocar sua “escrivaninha” na porta da agência – uma revolução para a época, quando os gerentes tinham “salas escondidas” no segundo ou terceiro piso dos prédios. A diretoria passou a trabalhar pioneiramente de forma colegiada - todos os diretores em torno de uma mesa retangular, compartilhando informações e decisões. Quando o banco aumentou, montou-se mais uma mesa. Só quando chegaram os computadores montaram-se mesas individuais, mas na mesma sala.

Em 1951, com apenas oito anos de vida, o Bradesco torna-se o maior banco privado do Brasil. Nessa década, o Banco chega ao norte rural do Paraná e decide também erguer sua nova sede em Osasco. A construção da matriz inicia-se em 1953 e leva seis anos para ser concluída. Seu crescimento consistente na década de 1960 foi construído com base em um esquema misto de conservadorismo, reinvestimento de lucros e também de aquisições, quando são incorporados nada menos que 17 outros pequenos bancos.

Na década de 1970, o Bradesco resolveu montar sua própria estrutura de processamento e suporte. Inicialmente, montou a sua própria gráfica, que foi fundamental para a reorganização dos formulários - naquela época extremamente importantes, pois ainda não existiam as transferências eletrônicas e muito menos o correio eletrônico. O sistema de distribuição de impressos à época era maior que o dos próprios Correios.

O Bradesco também introduziu no mundo das operações bancárias os leitores de código dos cheques (chamados “CMC-7”) em 1979, sendo o primeiro no mundo a desenvolver tais artefatos, depois da recusa das empresas estrangeiras líderes de desenvolverem um produto para o mercado local.

Outro passo importante foi a montagem da estrutura de microfilmagem de documentos, como os cheques; primeiro, o Bradesco comprou um sistema denominado Computer Output Microfilm - COM (desenvolvido nos EUA) – no Brasil, somente o Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) tinha outro. O do Banco do Brasil veio somente dois anos depois.

Também o Bradesco usou as aquisições para participar da segunda onda de inovações tecnológicas que levou à sedimentação da automação bancária como base de sustentação para a expansão do setor, contratando junto à então gigante italiana Olivetti Data Enter uma máquina exigiu a montagem de uma estrutura de manutenção para atender as agências fora de São Paulo. A partir dessa estrutura, em 1980, essa área passou a fazer toda a manutenção do banco, criando um embrião de toda uma estrutura de tecnologia que depois viria a não só a ser uma organização independente, como um modelo para o próprio setor bancário na América Latina. O primeiro terminal de operação eletrônica foi instalado na agência da praça Panamericana, em São Paulo – isto numa época em que não havia linhas de telecomunicação para tal fim, e até a interligação de algumas agências foi necessária uma intensa negociação com a então estatal Embratel; foram necessários quase dez anos para interligar tudo, porque a própria Embratel não tinha ainda essa expertise, e o ambiente da então vigente “reserva de mercado” da indústria de “informática” (que ainda não era de TI – “Tecnologia da Informação”) não permitia que fossem importadas soluções. Aproveitando o pioneirismo do parque tecnológico, em 1981 houve o lançamento do primeiro cartão magnético da América Latina, também na agência da praça Panamericana. Este lançamento significou nada menos que uma das bases para que no futuro o Bradesco e outros bancos percebessem o valor da tecnologia como elemento essencial para a expansão geográfica, geradora de escala e de lucratividade.

Na seqüência, em 1985, foi instalado o primeiro terminal para o que na época ainda se chamava “telecompras”, que de tanto pioneirismo criou um dilema: não havia experiência no sistema bancário de como creditar numa conta e debitar em outra em tempo real. A resposta estratégica mais uma vez foi rápida, com a compra da Digilab, empresa de eletrônica e de computação, que chegou a produzir mais de 40 mil terminais - para o Bradesco e outros bancos que à época eram concorrentes, mas que acabariam sendo adquiridos em parte depois pelo próprio Bradesco, como o Credireal e o BCN.

O fim da reserva de mercado de informática, em outubro de 1992, levou à desativação da Digilab, mas o Bradesco teve a visão de manter a Scopus, que sobreviveu e hoje está, juntamente com o ShopFácil, sob o controle do grupo, que comprou 100% das suas ações à holding Bradespar.

Em outro movimento estratégico no campo societário, sem utilizar-se inicialmente de uma aquisição direta, foi feita uma parceria com o portal Carsale, que passa a ser a loja-âncora exclusiva de automóveis do ShopFácil. Nesse caso, por exemplo, o grupo Bradesco agregou ao seu portfolio de negócios não financeiros um sistema de compras com cerca de 800 mil acessos por dia, 900 lojas e 400.000 usuários cadastrados.

Já a estratégia direta de aquisições foi utilizada tanto para o aumento da base de ativos, de clientes e de negócios bancários, como para os outros serviços agregados dentro do sistema financeiro, principalmente os de seguros e previdência privada.

Em novembro de 1997, o passo inicial foi dado na aquisição pelo Grupo Bradesco o Banco de Crédito Nacional - BCN (presente no mercado brasileiro desde 1929), antes controlado pela família paulista Conde.

Na seqüência, a ação estratégica de marketing para atender a um público (nicho) específico direcionou-se ao processo de privatização dos bancos estaduais, fortes detentoras de contas de funcionários públicos. Primeiro, o mineiro (e centenário) Credireal – Banco de Crédito Real de Minas Gerais – ainda no final de 1997; o Baneb (Banco do Estado da Bahia) em 1998, e o BEA (Banco do Estado do Amazonas), em 2000. O Credireal custou R$ 112 milhões, o Baneb R$ 260 milhões e o BEA R$ 183 milhões. No caso do BEA, a presença do Bradesco no estado do Amazonas passou de 12,5% para 40%, com 50 agências. O banco ainda ganhou na época 131 mil clientes, quatro vezes mais do que já possuía no estado.

Em outubro de 2000, com a utilização do chamado goodwill e da estrutura societária do BCN, foram incorporadas as 73 agências bancárias do ex Banco Boavista, que havia sido adquirido pelo Banco Interatlântico, uma (sociedade entre o grupo português Espírito Santo Financial Group e o francês Crédit Agricole, com participação da família brasileira Monteiro Aranha).

Em 2001, o Bradesco adquiriu o Banco Continental, tradicionalmente focado no nicho específico do Crédito Direto ao Consumidor ("CDC").

Em fevereiro de 2002, o Bradesco, através do BCN, incorporou o Banco Cidade, criado em 1965 e antes pertencente à família Safdié, operando com foco em nichos gerais, como pessoas físicas de alta renda (nicho liderado então pelo ex BankBoston e pelo Banco Itaú Personnalité -- antigo Banco Francês e Brasileiro - BFB -- que depois fundiram-se, e pelo Citibank), e nichos específicos, como despachantes e comunidades judaicas, bastante fortes em São Paulo. Foram acrescentados naquele momento mais 50 mil clientes, 24 agências no Brasil, com R$ 2,1 bilhões em ativos e R$ 500 milhões em depósitos, além de R$ 740 milhões em Fundos de Investimento e Carteiras Administradas.

Em março de 2002, após longas negociações, o Bradesco adquire também o tradicional Finasa marca do (Banco Mercantil de São Paulo), fundado em 1938 e controlado pela família Bueno Vidigal, por R$ 1,36 bilhões. Também passaram a ser administradas as empresas controladas pelo Finasa, no Brasil e exterior, que inclui a Finasa Seguradora e Finasa Crédito, Financiamento e Investimento. O valor da transação ficou em R$ 1,3 bilhão, o que correspondeu a 82% das ações -- os 18% restantes permaneceram com acionistas minoritários.

Em 2002, também foram adquiridos os ativos do Deutsche Bank Investimentos, que transferiu à BRAM - Bradesco Asset Management a administração de R$ 2,16 bilhões em fundos de investimento e em carteiras administradas. Com a compra, a BRAM passou à época a administrar um volume superior a R$ 51 bilhões (atualmente, são mais de R$ 80 bilhões). Em seguida, a carteira de CDC (Crédito Direto ao Consumidor) da Ford Credit. Por meio de um acordo firmado entre as duas instituições, o Banco BCN passou a ser o controlador da Ford Leasing S.A. e as novas operações passaram a ser feitas por outra empresa pertencente às Organizações Bradesco, o Continental Banco.

O ano de 2003 começou com novas ações estratégicas envolvendo ao mesmo tempo uma fusão parcial e uma aquisição: em janeiro, o Bradesco adquiriu as operações do BBV (pertencentes ao espanhol BBVA – Banco Bilbao Vizcaya Argentaria), por R$ 2,7 bilhões (585 milhões de dólares em dinheiro e mais a transferência de uma fatia de 4,5% do capital do Bradesco). É interessante registrar que, ao ingressar no país em 1998, o Grupo BBVA injetou no mercado US$ 800 milhões para a aquisição do tecnicamente falido Excel Econômico (este, já um produto da aquisição da massa falida do Banco Econômico pelo Banco Excel em 1998). Foi realizada a seguir aporte de capital da ordem de US$ 700 milhões, para infra-estrutura, investimentos tecnológicos e abertura de agências. Em dezembro de 2000, o Conselho de Administração do BBV Banco aprovou novo aumento de capital, da ordem de U$ 35 milhões, totalmente integralizados pelo Grupo BBVA. Este novo aumento destinou-se à continuidade do plano de expansão de agências e ao cumprimento dos limites operacionais fixados pelo Banco Central (BC).

Entretanto, na mesma época o grupo Bilbao Viscaya Argentaria foi proibido de usar a sigla BBVA para qualquer tipo de publicidade no Brasil, por decisão do Superior Tribunal de Justiça (STJ) – mesmo sendo o BBVA, internacionalmente, produto de uma fusão, em 1988, dos centenários “Banco de Bilbao” e “Banco Vizcaya”, formando o BBV. Em 1999, uma nova união adicionou ao BBV o Banco Argentaria. Mas um pequeno banco carioca (o Banco BVA S.A.) entrou na Justiça alegando que usa a sigla desde 1995. A tese do BVA foi vencedora na justiça, ao mostrar que, além de usar a marca por mais tempo, ela faz parte até de sua razão social, enquanto o Bilbao Viscaya só somou a letra “A” ao seu nome em maio de 2000, depois que se fundiu ao Argentaria. Assim, no Brasil o banco, enquanto operou, teve a marca BBV.

Além da disputa pela marca, na realidade a alienação das operações do BBVA no Brasil vinculou-se ao fato de que os dois anos de operações dos espanhóis não foram bem sucedidos. Diante desse quadro, os acionistas do BBVA tinham duas opções: ou aumentavam a exposição, investindo mais 3 a 4 bilhões de dólares no Brasil, para ocupar pelo menos 10% do mercado e alcançar a escala considerada ideal, ou faziam um recuo estratégico. Em uma ação estratégica típica de bons gestores de operações bancárias, em um momento de incerteza, em meio à troca de governo, foi escolhida a saída mais cautelosa: a que permitiu repatriar parte do investimento realizado, e ao mesmo manter uma posição segura no país -- guarnecida exatamente por aquele que era um de seus principais concorrentes locais, o próprio Bradesco. Segundo pode-se entender, teoricamente, visto de modo conservador, naquele momento o negócio para o Bradesco foi mais lógico e menos arriscado do que teria sido a compra do Banespa, ao menos pelo preço pago pelo grupo Banco Santander Central Hispano – U$ 4 bilhões em 2001. Isto porque a rede do BBV era relativamente bem distribuída entre os estados do Sudeste e Nordeste do país; enquanto isto, a do Banespa, com mais de 90% dos pontos de atendimento e dos clientes no estado de São Paulo, continha muitos pontos de justaposição geográfica e de clientela com o próprio Bradesco.

No início de novembro de 2003, o Bradesco celebrou, por meio do Banco Finasa S.A, adquirido um ano e meio antes, a compra da totalidade do capital social do Banco Zogbi e das empresas Promovel Empreendimentos e Serviços Ltda, Zogbi Leasing S.A. Arrendamento Mercantil e Zogbi Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários Ltda, pelo valor de R$ 650 milhões. As instituições Zogbi atuavam há mais de 40 anos na atividade de financiamento, mantendo forte presença nas áreas de crédito direto ao consumidor, pessoal, cartão e veículos. Assim, a aquisição representou no momento importante passo estratégico do Bradesco em um setor com grande potencial de crescimento. As atividades das instituições Zogbi eram então altamente complementares àquelas desenvolvidas pelo Finasa e Banco Postal e sua integração permitirá o fortalecimento do Bradesco, com expansão imediata nesses segmentos em todo o Brasil, propiciando grandes possibilidades de um ganho de escala ainda maior, pois foram acrescentados ao grupo na ocasião: Ativos Totais de R$ 833 milhões; Operações de Crédito de R$ 520 milhões; Patrimônio Líquido de R$ 335 milhões; cerca de 1,5 milhões de clientes ativos e de 4 milhões de clientes cadastrados; mais 1,2 milhões de cartões; 67 lojas próprias de financiamento ao consumidor e mais de 11 mil estabelecimentos afiliados aptos para operar os produtos de Crédito Direto ao Consumidor – CDC e Cartões.

Em fevereiro de 2004, retomando a linha da aquisição de bancos estaduais, o banco também adquiriu da União Federal o controle acionário do Banco do Estado do Maranhão S.A. - BEM, e suas controladas BEM Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários Ltda., BEM Vigilância e Transportes de Valores S.A. e BEM Serviços Gerais Ltda. A operação envolveu a compra de 89,957% do capital social do BEM, pelo valor de R$ 78 milhões.

No terceiro trimestre de 2004, o Bradesco tomou a decisão de unir as marcas Finasa e Zogbi sob a bandeira Finasa, com o abandono da marca Zogbi, e também da BCN. Com a integração entre Zogbi e Finasa, a financeira do Bradesco passou a ter na época 121 filiais, espalhadas em São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Paraná; e 28,7 mil pontos de venda no varejo de automóveis e outros tipos de comércio.

No fim do primeiro semestre de 2004, foi a vez da aquisição das atividades de gestão de recursos do centenário grupo norte-americano JP Morgan, envolvendo a transferência de recursos administrados da ordem de R$ 7 bilhões. Trata-se também de uma operação estratégica e financeiramente com ótimo potencial; isto porque “queima etapas” ao tomar posse de uma cultura organizacional e gerencial em gestão de recursos de grande tradição e expertise, como é o caso do braço brasileiro do grupo fundado pelo lendário banqueiro John Pierpont Morgan (1837-1913).

Já em novembro de 2004, um acordo de parceria garantiu ao Bradesco a exclusividade do financiamento das vendas das Casas Bahia. Até então, as Casas Bahia financiavam cerca de 80% de suas vendas, o que significava na época uma carteira de crédito de R$ 4,5 bilhões, considerando as vendas de R$ 6 bilhões de 2003 (em 2006 já eram mais de R$ 11 bilhões). A maior parte da carteira era financiada com recursos próprios e apenas R$ 1 bilhão eram captados no mercado financeiro. O funding passou então a receber o reforço do Bradesco: pelo acordo, o banco passou a assumir o financiamento de pelo menos R$ 100 milhões em vendas por mês. Isso significou na época um aumento quase imediato de 20% nas operações de financiamento ao consumo do próprio banco, que já haviam saltado 38% entre setembro de 2003 e setembro de 2004, atingindo R$ 15,1 bilhões.

Sob o ponto de vista da gestão financeira, é interessante observar que os recursos custariam inicialmente um pouco mais do que a taxa do Certificado de Depósito Interfinanceiro - CDI, e o spread que passou a ser cobrado no financiamento das vendas será embolsado pela Casas Bahia. Em uma segunda etapa, a partir de 2005, o Bradesco passou a vender produtos financeiros aos clientes da Casas Bahia, como cartões e seguros, com a instalação de quiosques na rede de varejo; isto pode teoricamente ser bastante vantajoso para o grupo Bradesco sob o ponto de visto estratégico, em termos de ocupação de espaços mercadológicos (notadamente em crédito e cartões) com pouco ou nenhum investimento adicional em tecnologia, pontos de venda e recursos humanos e, claro, também podendo trazer vantagens de médio prazo para o grupo varejista.

Ao início de 2006, as Casas Bahia, que não exigem comprovante de renda para abertura de crediário, perdiam em torno de 10% das vendas pagas com o antigo e tradicional crédito direto ao consumidor (CDC) sob a forma de “carnê”. Enquanto isso, a taxa de inadimplência do cartão de crédito lançado em conjunto com Bradesco em 2005 oscila entre 4% e 6%. Ou seja: a Casas Bahia se dispõe a ter uma perda duas vezes maior no seu crediário do que a permitida pelo banco, que assume o risco de crédito dos cartões, através de sua administradora.

Com a migração para o cartão de crédito, as vendas das Casas Bahia financiadas pela Finasa, braço de financiamento ao consumo do Bradesco, também caíram. Em setembro de 2006, a Finasa possuía uma carteira de cerca de R$ 1 bilhão de compras feitas por clientes da Casas Bahia, quando em setembro de 2005 esse valor chegou a ser de R$ 1,5 bilhão, com prazo médio dos recebíveis de seis meses.

Em outra linha, desta vez de parcerias internacionais, em novembro de 2004, o Bradesco anunciou uma parceria com o banco United Financial of Japan - UFJ , uma das quatro maiores instituições financeiras do Japão. Ao que parece, para o Bradesco um grande ganho pode ser a capacidade de aumentar sua intermediação das remessas de recursos dos dekasseguis (brasileiros que trabalham no Japão), um mercado até então amplamente dominado pelo Banco do Brasil, que já tinha cinco agências naquele país. Claro que a operação traz ganhos também para o UFJ, ao reforçar sua presença no mercado de varejo, oferecendo a abertura de contas correntes e outros produtos, como empréstimos aos dekasseguis (estimados em cerca de 250 mil). Mas isto não seria nenhum problema, pois se tratava de fortalecer um sócio estratégico: o UFJ possuía 1,2% do capital do Bradesco, mas a operação não implica em alteração desse percentual. Para habilitar os equipamentos de auto-atendimento a atenderem em português, montar um call center, promover estudos de mercado e os novos serviços, entre outras coisas, os dois bancos já investiram cerca de 20 milhões de dólares; e este seria um investimento bastante arriscado de ser feito isoladamente pelo Bradesco em um mercado tão fechado como o Japão. De todo modo, também houve ganhos para os clientes do Bradesco tanto no Japão quanto os brasileiros em viagem por aquele país, já que pelo acordo todos poderão usar a rede de mais de 500 agências do UFJ e os terminais de auto-atendimento com menu em português. Foram agregados 4500 equipamentos do tipo Automatic Teller Machine - ATM (semelhantes aos caixas 24 horas) e 400 aparelhos do tipo Automated Consulting and Contract Machine - ACM (no qual o cliente pode interagir, por meio de um monitor de vídeo, com um atendente instalado num call center, em tempo real).

Acordos semelhantes estão em estudo com outros acionistas do Bradesco: como o Banco Espírito Santo - BES, para participar das remessas dos brasileiros que trabalham em Portugal (estimados em cerca de 100 mil), e com o BBVA - Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, para entrar no mercado espanhol. Com certeza, o potencial de ganho em valor agregado pelo Bradesco é enorme sob o ponto de vista do fortalecimento de suas operações internacionais, já que são mais de 200 mil brasileiros trabalhando na península ibérica.

Em abril de 2005, foi a vez de o Bradesco comprar a rede e a carteira de clientes do Banco Morada, instituição carioca especializado em crédito pessoal e crédito direto ao consumidor (CDC), por R$ 80 milhões. A instituição atuava há cerca de 30 anos no mercado de crédito, especializando-se em crédito pessoal, CDC administração de cartões, desconto de cheques pré-datados, financiamento de automóveis, empréstimos a pessoas jurídicas, inclusive como agente repassador de recursos do BNDES. A aquisição, que levou dois meses em negociação, contribuirá para aproximar o Bradesco de duas metas: ampliar o CDC e o crédito pessoal do Banco Finasa, e aumentar a penetração no mercado carioca. Além disso, entende-se que a operação também impede que um banco como o Morada (pequeno, mas com bons ativos), fosse adquirido pelo grupo Itaú, que já tinha presença maior no estado do Rio de Janeiro, por ter adquirido o Banerj.

Um dos resultados mais visíveis do grupo Bradesco após os últimos anos de movimentação em aquisições é o fato de que a organização tem conseguindo tomar forte posição competitiva na área de financiamento ao consumo. Conseguiu uma fatia de 26% do mercado de financiamento de veículos em boa parte graças aos 20% do Finasa, adquirido em 2002. Com a compra do Zogbi no ano seguinte, avançou ainda mais no CDC de bens de consumo, principalmente em São Paulo. O Finasa tinha, em 2005, uma carteira de R$ 10 bilhões, dos quais 95% eram créditos para financiamento de veículos.

Já a negociação do Morada acrescentou, na ocasião, 1,1 milhão de clientes à carteira de 10,1 milhões do Finasa; somou 33 lojas à rede de 123; e mais 3,6 mil lojistas conveniados para juntar-se às 19.259 com as quais já tinha acordo. A expectativa é de que a aquisição ampliasse em 2005 em 28% a produção de crédito pessoal e em 15% a de CDC do grupo Bradesco. A aquisição teve também o significado estratégico de ampliar a presença do Finasa no Rio: das 33 lojas do Morada, 15 são no Rio e 8 em São Paulo. Já entre as 123 do Finasa, 62 estão em São Paulo, 13 no Rio e 11 em Minas Gerais. Outro resultado da aquisição foi aumentar a penetração do Finasa no financiamento da venda de bens de consumo como artigos de informática, pneus, autopeças, vestuário e calçados, móveis e materiais de construção.

Em continuação à estratégia de aquisições para atalhos nos ganhos de mercado em nichos específicos, em dezembro de 2005 o Bradesco adquiriu em leilão o BEC (Banco do Estado do Ceará), por um preço de R$ 700 milhões, o que representou um ágio de 28,98% sobre o preço mínimo, fixado em R$ 542,7 milhões. Isto representou uma aquisição de 70 agências no Ceará -- o que representava 20% agências bancárias presentes no Estado, e mais do dobro que o próprio Bradesco tinha --, mais de 278 mil contas e 866 funcionários ativos. Este conjunto representou na época R$ 1,9 bilhões em ativos; R$ 263 milhões em operações de crédito, R$ 16 milhões em depósitos a vista, R$ 336 em depósitos a prazo e R$ 507 milhões em poupança, e R$ 455 milhões administração de fundos.

Para finalizar, em março de 2006, o Bradesco pagou US$ 490 milhões (R$ 1 bilhão) para assumir as operações brasileiras da empresa de cartões de crédito American Express, especializada no nicho de cartões pessoais para pessoas de alta renda, e cartões corporativos para grandes empresas. Passam a pertencer ao Bradesco as empresas brasileiras da American Express (Amex) que atuam no ramo de cartões de crédito, corretagem de seguros, serviços de viagens, de câmbio no varejo e operações de crédito direto ao consumidor; não estão incluídos na negociação o escritório de representação American Express Bank em São Paulo, o negócio local de Travelers Checks e os acordos de licenciamento de cartões existentes com outros bancos locais.

A transação incluiu, entretanto, o direito de exclusividade por dez anos do Bradesco para a emissão de cartões de crédito da linha ultra-específica Centurion no Brasil, que inclui os tradicionais cartões Green, Gold e Platinum que apresentam a logomarca American Express Centurion. A empresa de cartões americana tinha cerca de 1,2 milhões de plásticos no Brasil, e no ano de 2005, esses cartões movimentaram R$ 8,9 bilhões, ou 6,9% do mercado brasileiro.

A empresa atua principalmente no segmento de alta renda e nas operações de cartões corporativos no Brasil. Para o Bradesco, que possuía na época 8,7 milhões de cartões no Brasil, a transação possibilitará importantes ganhos de escala e expansão da rede de estabelecimentos comerciais, agregando valor a ambas as instituições. Os portadores de cartões American Express possibilitarão ao grupo Bradesco a experiência em prestar um conjunto de benefícios de alto padrão, bastante diferente da maior parte de sua rede, incluindo compartilhar a assistência a viagens em mais de 2.200 pontos de atendimento Amex e mais de 550.000 caixas eletrônicos no mundo.

Em 2006, os ativos do banco fecharam o ano em R$ 265,55 bilhões, ainda à frente de seu principal concorrente, o Itaú, que informou ativos de R$ 209,69 bilhões, uma evolução de 37,6%. [1].

O modelo administrativo do Bradesco vem apresentando retorno atraente aos seus 1,4 milhões de acionistas. O terceiro trimestre de 2006 encerrou-se com R$ 243,1 bilhões de reais em ativos totais. Na área de crédito, o saldo foi de R$ 92.013 bilhões de reais, das operações de crédito consolidadas, incluindo adiantamento sobre contratos de câmbio e arrendamento mercantil. O Banco tem ainda sob gestão R$ 140,2 bilhões de reais em fundos de investimento e carteiras administradas.

Maior banco privado do Brasil
R$ 265,55 bilhões em Ativos Totais
16,8 milhões de clientes
3.006 Agências: a maior Rede privada do Brasil
Líder privado em Internet Banking, com 7,5 milhões de usuários
1,4 milhões de acionistas
Maior rede privada de auto-atendimento, com 23.716 máquinas Bradesco Dia&Noite e acesso a Rede Banco24Horas, composta por 2.986 máquinas
R$ 140,2 bilhões em recursos administrados pela BRAM
53,3 milhões de Cartões de Débito e Crédito Bradesco
Maior empregador privado do Brasil
Maior empregador de mulheres do Brasil

O controle do banco pertence a Cia Cidade de Deus com 47% e a Fundação Bradesco com 17% O Presidente do banco é Márcio Cypriano e o presidente do conselho é Lázaro de Mello Brandão.

Agência Juscelino Kubitschek - São Paulo- SP

FONTES BIBLIOGRÁFICAS: BRASIL. Bradesco. Relatórios Anuais 1994-2006. São Paulo: Bovespa.Disponíveis em www.bovespa.com.br

BRASIL. Banco Itaú Holding Financeira. Relatórios Anuais 1994-2006. São Paulo: Bovespa. Disponíveis em www.bovespa.com.br

BRASIL. Unibanco. Relatórios Anuais 1994-2005. São Paulo: Bovespa. Disponíveis em www.bovespa.com.br

BRASIL. FENABAN (Federação Brasileira de Bancos). Relatórios Anuais 1994-2005. Dados Gerais do Sistema Bancário. Disponíveis em intranet.bb.com.br.

BRASIL. Banco Central do Brasil. Relatórios Mensais: 1994-2006. Brasília. Disponíveis em www.bcb.gov.br

COSTA, Fernando Nogueira da Desnacionalização bancária: construir, destruir, reconstruir. Campinas: Revista Economia e Sociedade, Unicamp, n. 16 – mar/2001.

FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro: Produtos e Serviços. São Paulo: Qualitymark, 2002.

SANTOS, Tharcisio de Souza. As Transformações do Sistema Financeiro. São Paulo: Fundação Armando Álvares Penteado – Faap, 2004.