Mitarbeiterbefragung

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Befragungen sind ein effektives Instrument zur Beschaffung von Steuerungsdaten in allen Bereichen des Managements. Die Auswertung des in einer Erhebung ermittelten Fremdbilds von Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern oder Mitarbeitern ermöglicht die Verbesserung oder Korrektur der marktgerechten Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeit, der Produktpalette sowie des strategischen Ressourceneinsatzes - auch im Bereich der "human resources".

Die detaillierte Kenntnis von Kundenmeinungen und aktuellen Stimmungsbildern von Geschäftspartnern stellt einen unschätzbaren Wert sowie einen erheblichen Wettbewerbsvorteil dar. Die besondere Sensibilität dieses Instrumentes bedingt eine professionelle Konzeption und Durchführung: Selbst einmalige, kleine Fehler können zu einem erheblichem Akzeptanz- und Vertrauensverlust auf Seiten der Befragten führen. Ein Vertrauensverlust bedeutet im allgemeinen, dass die erhobenen Daten kaum mehr nutzbar sind und das Instrument der Befragung durch das "kollektive Gedächtnis" der Belegschaft auf lange Zeit disqualifiziert wurde.

Eine Mitarbeiterbefragung ist die vornehmliche Art, qualitative Daten von den Mitarbeitern eines Unternehmens zu erheben. Es handelt es sich um ein sensibles personalwirtschaftliches Instrument, welches zu unterschiedlichen Zielsetzungen eingesetzt werden kann. Typischerweise ist ein Personalcontroller in ein solches Projekt eingebunden, wenn nicht sogar als Projektleiter tätig.

Inhaltsverzeichnis 1 Begriffsbestimmung 2 Einbindung des Betriebsrates 3 Inhaltliche Ausgestaltung der Fragen der Mitarbeiterbefragungen 4 Literatur

[Bearbeiten] Begriffsbestimmung

Unter einer »Mitarbeiterbefragung«  wird verstanden:

• Ein Instrument partizipativer Unternehmensführung, mit dem
• im Auftrag der Geschäftsleitung,
• in Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen,
• mit Hilfe von standardisierten und/ oder (teil-) standardisierten Fragebögen und/oder (teil-)strukturierten Interviews,
• anonym, auf freiwilliger Basis,
• direkt bei allen Mitarbeitern oder repräsentativen Stichproben,
• Probleme mit ihren einzelnen Komponenten und/oder Einflussfaktoren,
• unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen,
• Informationen über die Einstellungen, Wertungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter,
• bezogen auf bestimmte Bereiche der betrieblichen Arbeitsumwelt und/oder der Umwelt gewonnen werden,
• um daraus Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen zu erlangen, deren Ursachen im Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräfte zu klären sind, um konkrete Veränderungsprozesse einzuleiten.

Um die begriffliche Bestimmung abzurunden bleibt festzuhalten, dass kaum ein Instrument des zeitgemäßen Personalmanagements so viele falsche Assoziationen erweckt wie die MAB. Die nachstehende Auflistung wird über das Wort »Mitarbeiterbefragung« reflektieren. Daraus folgt, dass diese Assoziationen oder besser die negative Attitüde äquivalent sind zu dem, was eine MAB nicht zur Konsequenz hat bzw. sie nicht sein sollte. Eine MAB ist z.B. kein(e):

• sozialromantische Basisdemokratie,
• Ansatz der Unternehmensleitung für ein Observierungs- und Manipulations-instrument, vor dem man zwangsläufig Angst haben muss.
• günstige Gelegenheit mal so richtig auf einen Kollegen zu schießen,
• „Gute-Fee-Wunschliste“, in der sämtliche Wünsche abgeladen werden und die Belegschaft dann erwartet, dass die Unternehmensleitung für deren Erfül-lung zuständig ist,
• Anlass zum Entstehen von Autoritätsverlusten bei Führungskräften,
• Garantieerklärung für eine prompte Zufriedenheit im Unternehmen.

Schließlich sei an dieser Stelle nochmals hervorgehoben, dass die negativen Attitüden in keinem Zusammenhang zu einer MAB stehen.

[Bearbeiten] Einbindung des Betriebsrates

Die inhaltlichen Fragen einer Mitarbeiterbefragung sind in jedem Unternehmen unterschiedlich. Zur Steigerung der Akzeptanz der Befragung durch die Mitarbeiter ist eine Einbindung des Betriebsrates -soweit vorhanden- sinnvoll und gem. Betriebsverfassungsgesetz in Teilen auch notwendig. Dieses kann sogar soweit gehen, dass Betriebsratsmitglieder an der entsprechenden Projektgruppe teilnehmen. In Unternehmen, die keinen Betriebsrat haben, legt das Qualitätsmanagement oftmals die Fragen einer Mitarbeiterbefragung nach den Qualitätszielen fest. Ebenso ist neben dem Fragebogenkatalog die regelmäßige, meist jährliche Durchführung der Mitarbeiterbefragung geregelt. Zudem wird darauf geachtet, dass die Mitarbeiterbefragung anonym durchgeführt wird, u.a. dadurch, dass nur Abteilungen/Teams mit mehr als 5 Mitarbeitern eine Einzelauswertung ihrer Ergebnisse bekommen.

[Bearbeiten] Inhaltliche Ausgestaltung der Fragen der Mitarbeiterbefragungen

Die inhaltlichen Fragen und deren Anzahl liegt meistens zwischen 30 und 80 Fragen, so dass ein Mitarbeiter innerhalb einer halben Stunde den Fragebogen beantworten kann.

Dennoch gibt es eine gemeinsame Schnittmenge von inhaltlichen Fragebereichen: Die 33 Auditor-Fragen der 9 Arbeitsbereiche der EFQM sind meistens in einer Mitarbeiterbefragung enthalten.

Die neun Fragenbereiche lauten (mit Unterfragen, siehe EFQM):

• Wie sehr sind Sie mit der Führungskompetenz ihres Vorgesetzen zufrieden ?
• Wie sehr sind Ihnen die Ziele Ihrer Abteilung deutlich ?
• Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer persönlichen Weiterbildung?
• Wie sehr zufrieden sind Sie mit der Unternehmenskommunikation - bekommen Sie alle Informationen um arbeiten zu können?
• Wie sehr haben Sie die Möglichkeit, Einfluss auf die Verbesserung von Arbeitsabläufen zu nehmen ?
• Wie stark achtet Ihre Abteilung auf die Zufriedenheit ihrer Kunden ?
• Wie sehr sind Sie zufrieden mit der Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit in Ihrem Bereich ?
• Wie sehr sind Sie mit dem gesellschaftlichen-sozialen Engagement ihres Unternehmens zufrieden?
• Wie sehr sind Ihnen die Ergebnisse, Erfolge und Gewinne des Unternehmens bekannt?

Weitere Fragen können sich anschließen, die neun Kernbereiche des EFQM-Konzeptes sind jedoch in jeder Mitarbeiterbefragung fachlich zu berücksichtigen.

[Bearbeiten] Literatur

• Arndt Zeitz: "Das Survey-Feedback als Führungsinstrument zur Gestaltung strategiegeleiteter Veränderungsprozesse in großen Organisationen", Frankfurt: Peter Lang, 1998, ISBN 3-631-33553-9
• Guido Lisges, Fred Schübbe: Personalcontrolling. Haufe, Freiburg 2004, ISBN 3-448-06028-3 (siehe Kapitel 14)
• Ingwer Borg: Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung. Göttingen: Hogrefe, 2003 (3. Auflage), ISBN 3-8017-1716-X
• Ingwer Borg: Mitarbeiterbefragung - kompakt. Göttingen: Hogrefe, 2002, ISBN 978-3801716240.
• Ingela Jöns, Walter Bungard: Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler, 2005, ISBN 3409127380
• Walter Bungard, Ingela Jöns: Mitarbeiterbefragung. Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements. Beltz PVU, 1997 und 2002, ISBN 3621273875
• Martin T. Carbon, Harald R. Preyer: E=m.k² - where dedication counts EUCUSA Sachbuch, Wien 2005, ISBN 3-200-00516-5
• Armin Trost, Ingela Jöns, Walter Bungard: Mitarbeiterbefragung. Weka, Augsburg 1999, ISBN: 3811179004