Zielvereinbarung
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Zielformulierung bzw. Zielvereinbarung sind gleichgelagerte betriebswirtschaftliche Begriffe aus der Unternehmensführung, um ein Ergebnis- oder Prozessziel innerhalb einer Wertschöpfungskette bzw. im Projektmanagement zu definieren. Sie sind Bestandteil der Mitarbeiter-Motivation innerhalb eines Management by objectives-Konzepts und werden oft als Anhang des Arbeitsvertrags oder einer Projektplanung festgelegt. Als Zwischenziel oder Meilenstein werden hierbei Bedingungen bezeichnet, die im Verlauf eines Projektes zu erreichen sind und deren Erreichung zu kontrollieren sind.
Die Einführung von Zielvereinbarungen unterliegt zumeist der betrieblichen Mitbestimmung. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es darum geht, die Mitarbeiter kollektiv und verbindlich in eine die Arbeitspflicht übergreifende Unternehmensstrategie einzubeziehen. Ebenso sofern eine EDV-technische Erfassung erfolgt und/oder eine Entlohungskomponente enthalten ist.
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[Bearbeiten] Zielfindung
Bei der Priorisierung von Unternehmens- oder Projektzielen orientieren sich Manager regelmäßig an den globalen Zielen des Gesamtunternehmens. Dabei wird zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen sowie zwischen operativen und strategischen Zielen unterschieden.
Die Zielformulierung dient dazu, die nachfolgende Planung zu vereinfachen. Für den Einsatz der benötigten Ressourcen werden zur Kontrolle jedoch Zwischenziele vereinbart, um das Vorhaben unter Berücksichtigung der Entwicklung bis zum nächsten Zwischenziel weiter zu führen. Die Formulierung von Zielen hilft dabei, die gesetzten Rahmenbedingungen einzuhalten und die Meilensteine führen zu einer abschnittsweisen Bearbeitung eines Projekts mit Korrekturmöglichkeiten.
[Bearbeiten] Elemente
Die Zielfestlegung hat zwei Elemente: a) das Ziel und die b) Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen. In anderen Worten: Zielfestlegung = (Quantitative) Zahlenziele + (qualitative) Handlungspläne.
[Bearbeiten] Das Ziel
Ein Ziel hat vier Dimensionen:
- die Zielrichtung und die daraus entwickelte
- Messgröße
- die Zielhöhe der Messgröße, möglicherweise in Beziehung gesetzt zu einem
- Bezugswert
Beispiel:
- "Ergebnisverbesserung" sei die Zielrichtung,
- die Messgröße könnte dann z.B. der EBIT sein,
- die Zielhöhe z.B. "5%" und
- der Bezugswert z.B. "Vorjahr"
Das Ziel hieße dann komplett: "Steigerung des EBIT um 5 Prozent gegenüber dem Vorjahr". Bei Angabe der Zielhöhe als absolutem Wert kann auf die Angabe eines Bezugswertes verzichtet werden, z.B.: "Ergebnisverbesserung auf 3,2 Mio. Euro."
Ein Ziel sollte so definiert werden, dass
- die Zielrichtung die strategische Ausrichtung des Unternehmens widerspiegelt
- die Messgröße diese auch tatsächlich abbildet
- die Zielhöhe akzeptiert, mit Anstrengung realistisch erreichbar und motivierend ist.
[Bearbeiten] Die Maßnahmen
Ebenso wie Ziele keine Kraft besitzen, die nicht aus diesen vier Elementen bestehen, haben unkonkrete Maßnahmenpläne keine Kraft. Diese Ziele sollen „SMART“ (ursprünglich das Englische Akronym für specific = spezifisch, measurable = messbar, achievable = erreichbar, relevant = relevant, und timed = terminiert) sein.
Die Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen, müssen klar und nachvollziehbar sein:
- Wer (Betroffene Wirtschaftseinheit, Abteilung, Unternehmung)
- Was (Ergebnis- oder Prozessziel mit nachprüfbarer Qualitätsdefinition)
- Wann (Zeitangabe für Zwischenziele, Meilensteine und Resultat)
- Wie (Mitteleinsatz, speziell Boden, Kapital, Arbeit, dispositiver Faktor)
- Weg (definierte Vorgehensweise, speziell Methodik und Verfahren)
- Regelung bei Erfüllung bzw. Nichterfüllung des Ziels.
[Bearbeiten] Beispiele
[Bearbeiten] Strategische Ziele
Als strategisches Ziel wird ein zumeist langfristiges Unternehmensziel bezeichnet, das gleichzeitig für mehrere selbstständige Wirtschaftseinheiten gilt. Häufig verfolgen diese Einheiten divergierenden Ziele, die z.T. im Wettbewerb untereinander stehen oder so genannte Zielhierarchien bilden. Eine bekannte und ganzheitliche Planungshilfe für die Gesamtausrichtung ist die Balanced Scorecard, in der langfristige und wertbildende Ziele festgelegt werden.
[Bearbeiten] Operative Ziele
Operative Ziele sind zumeist kurz- bis mittelfristig orientiert oder beziehen sich auf einzelne Abteilungen sehr großer Unternehmen bzw. kleine und mittlere Gesamtunternehmen. Häufig wird von Jahres- oder Quartalszielen ausgegangen. Da diese ohne eine übergeordnete langfristige und ganzheitliche Zielorientierung zu einer gegenseitigen Kannibalisierung einzelner Leistungsbereiche führen können (einzelne Profitcenter arbeiten gegeneinander oder Marketing und Vertrieb verfolgen unterschiedliche Strategien), müssen operative Ziele sich den strategischen unterordnen.
Bei komplexen Projekten wie bei einer Softwareentwicklung werden im Verlauf einer Entwicklungsphase (z.B. Fachkonzept, DV-Konzept, Programmierung, Test, Einführung) Meilensteine als Zwischenziele vereinbart. Sie sind Teil einer Roadmap. Beim Erreichen eines solchen Entwicklungsstandes kann gegebenenfalls ein Projekt neu ausgerichtet oder sogar vorzeitig beendet werden, was eine erhebliche Ersparnis an Zeit und Geld bedeuten kann.
In Ausnahmefällen kann ein operatives Ziel auch bewusst Verluste ansteuern, wenn z.B. in der Gründungsphase oder bei der Neueinführung eines Produktes bewusst Anlauf- oder Umstrukturierungsverluste geplant werden. Die Gewinnschwelle (breakeven point) ist die Schwelle, an der die Erlöse die Kosten decken wird und wird strategisch geplant.
[Bearbeiten] Ergebnisziel
Eine vollständige Ergebniszielformulierung könnte lauten: "Die XZ-Abteilung plant einen regionalen operativen Ausbau der Direktvertriebsumsätze für Kopiergeräte auf EU 400.000,- für das laufende Geschäftsjahr in ihrem Vertriebsgebiet Plz 50000-55000. Dieses Ergebnis soll mit Einsatz der beiden Außendienstverkäufer der Abteilung und mit Hilfe einer Vollzeitstelle im konzerneigenen Callcenter unter Leitung des Regionalvertriebsleiters CBA erreicht werden. Hierbei ist insbesondere auf die strategischen Wettbewerbsvorteile des Types SOSOSO4 gegenüber dem Hauptwettbewerber NENENE9 zu achten. Bei Bedarf unterstützt der Regionalvertriebsleiter beide Mitarbeiter in Kundengesprächen vor Ort."
[Bearbeiten] Prozessziel
Eine vollständige Prozesszielformulierung könnte lauten: "Die Seminarqualität unserer Trainingsleiter soll noch im Laufe dieses Quartals soweit gesteigert werden, dass die Kundenbefragungen ein in den Kategorien "Praxisnähe", "Lernen mit Spaß und Freude" sowie "Umsetzbarkeit" auf ein Mittel von 80 Prozent auf unseren Bewertungsbögen erreichen. Dazu ist es geplant, ein rollierendes Coaching- und Hospitationsverfahren einzurichten, bei dem sämtliche Trainer mindestens einmal im Monat an einer Veranstaltung eines Kollegen teilnehmen. Der so entstehende Austausch soll bis spätestens Quartalsmitte zur Dozentenkonferenz entwickelt und diskussionsfähig sein. Die Verantwortung für diese Maßnahme hat Fachdozentin GRR in Abstimmung mit ZTG".
[Bearbeiten] Probleme und Risiken
Aufgrund der schriftlichen Fixierung der Ziele sollte es bei Personalgesprächen zu keinerlei Diskussionen über die Werte kommen. Praktisch wird jedoch häufig die Bewertung der Ergebnisse bzw. deren Verantwortungszuweisung zum Problem. Da zumeist die Vorgesetzten sowohl die Vereinbarung verfassen, überprüfen und bewerten, müssen Konflikte zumeist auf der Metaebene gelöst werden.
[Bearbeiten] Wirtschaftliche Bedeutung und Folgerungen
Insbesondere bei umfangreichen Projektentwicklungen werden Ziele exakt formuliert und es ist sinnvoll, Zwischenziele aufzustellen, damit die Berechnung von Personal, Material und Kosten möglich wird sowie gegebenenfalls ein Szenario über den weiteren Fortschritt verfasst werden kann.
[Bearbeiten] Weitere Bedeutungen
- In der Taktik und Strategie der Kriegführung werden bei der Gefechtsart neben dem Angriffsziel ein bis zwei Zwischenziele befohlen, um das Gefecht in Phasen zu gliedern und die verschiedenen angreifenden Verbände zu koordinieren.
- Der Begriff Stopover wird im Flugverkehr in der Regel für längere, absichtlich eingelegte Zwischenstops auf einer Reiseroute benutzt.
- Im Rallyesport werden innerhalb einer Etappe Zwischenziele angefahren und müssen dort offiziell bestätigt werden.
[Bearbeiten] Literatur
- Detlef Grimm / Norbert Windeln: Zielvereinbarungen, Heidelberger Musterverträge Band 124, Verlag Recht und Wirtschaft, Frankfurt a.M. 2006, ISBN 9783800542512
- Antje, I. Stroebe / Rainer W. Stroebe: Motivation durch Zielvereinbarungen, 2. Aufl., Verlag Recht und Wirtschaft, Frankfurt a.M. 2006, ISBN 3800573288
- Gunther Wolf: Variable Vergütung - Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. Hamburg. Verlag Dashöfer 2005, ISBN 3931832678.
