Enterprise Resource Planning

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Der Begriff Enterprise Resource Planning (ERP, auf deutsch in etwa „Planung [des Einsatzes/der Verwendung] der Unternehmensressourcen“) bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen (wie zum Beispiel Kapital, Betriebsmittel oder Personal) möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzuplanen. Der ERP-Prozess wird in Unternehmen heute häufig durch Software-ERP-Systeme unterstützt.

Inhaltsverzeichnis 1 ERP-Systeme 1.1 Geschichte von ERP 1.2 Funktionsbereiche einer ERP-Software 1.3 Einführung einer ERP-Software 1.3.1 Sondierung 1.3.2 Umsetzungsphase 1.4 Kommerzielle ERP-Software 1.5 Freie ERP-Software 1.6 Anforderungsermittlung 1.7 Bilanzsteuerliche Beurteilung 1.8 Strategische Beurteilung 2 Kritik 3 Siehe auch 4 Literatur 5 Quellen und Einzelnachweise

[Bearbeiten] ERP-Systeme

ERP-Systeme bestehen aus komplexer Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung einer ganzen Unternehmung.

Die Systeme unterscheiden sich hauptsächlich in ihrer fachlichen Ausrichtung (Zielbranchen), der Skalierbarkeit bei unterschiedlichen Unternehmensgrößen (vor allem bei der Anzahl benötigter User) und den zum Einsatz kommenden Technologien (Datenbanken, Programmiersprachen, unterstützten Betriebssystemen, etc.). Manche Systeme bauen gänzlich auf Java auf, während bei anderen Anbietern teilweise proprietäre Entwicklungsumgebungen zum Einsatz kommen. Genauso unterschiedlich sind die eingesetzten Datenbanksysteme. Die Spanne reicht von Microsofts Access oder MSSQL über MySQL bis hin zu Oracle und anderen meist proprietären Datenbanken.

Es lässt sich der Trend beobachten, dass immer mehr Anbieter auf webbasierte Produkte setzen. Hierbei wird z. B. die System-Oberfläche in einem Browser-Fenster dargestellt. Dies bietet unter anderem die Möglichkeit, auch unternehmensexterne Zugriffe auf das eigene System zu realisieren, ohne eine grafische Benutzeroberfläche installieren zu müssen. Somit können z. B. Lieferanten oder Kunden direkt in die Geschäftsprozesse einbezogen werden, um z. B. Bestellungen aufzugeben, Lieferungen zu terminieren, etc. Die Möglichkeiten bedeuten einen wesentlichen Zeit- und damit Kostenvorteil.

Der Ansatz, über die Unternehmensgrenzen hinaus zu sehen und zu agieren, ist der Grundgedanke von ERP II-Systemen und den trägt in gewisser Weise auch den Kern Serviceorientierter Architekturen.

Grundsätzlich bestimmt der Bedarf die zur Verfügung stehenden ERP-Anbieter. Ein Großunternehmen muss über eine ERP-Lösung auch seine Konzernstrukturen abbilden können, gegebenenfalls Tochterunternehmen direkt anbinden (Mandantenfähigkeit) und benötigt eine Vielzahl von komplexen, betriebswirtschaftlichen Funktionen. Trotz der Anwendung von Standardsoftware verursachen Beratung und Parametrisierung (Customizing) größere Einführungskosten. Im Gegensatz dazu ist beim Einsatz einer solchen Lösung, beispielsweise SAP R/3 oder Oracle E-Business Suite, bei einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen (KMU) im Einführungsprojekt ein kompaktes Vorgehensmodell zu wählen und die Parametrisierung auf die wesentlichen Anforderungen einzuschränken. Neben komplexen, stark integrierten und für viele Branchen anpassbaren, universellen ERP-Systemen, stehen einem KMU auch branchenspezifische ERP-Systeme mit reduzierter Komplexität zur Verfügung.

[Bearbeiten] Geschichte von ERP

ERP ist eine Funktions- und Aufgaben-Erweiterung von MRP II (Manufacturing Ressource Planning) welches wiederum von MRP I (Material Requirement Planning) abgeleitet ist. Nach Hopp und Spearman^[1] (2000) entwickelten sich die Anfänge von MRP in den 60er Jahren. Joseph A. Orlicky^[2] beschreibt eine typische MRP-Programmtechnik, die schon 1961 in J.I. Case Company (einem Hersteller von Agrarmaschinen) in Racine, Wisconsin unter seiner Leitung implementiert wurde.

Die Logik für MRP-Systeme muss sich also quasi parallel mit der Entwicklung der EDV-Systeme über einen längeren Zeitraum in einem Bereich im mittleren Westen der USA entwickelt haben^[3]. Die immer wiederkehrenden Namen sind der Bundesstaat Wisconsin (vermutlich weil Orlicky dort als Logistik-Manager (Director of Production Control) arbeitete), zum anderen tauchen Milwaukee und White Plains (New York) auf, dem späteren Arbeitsort von Orlicky. Die Entwicklung der auch heute noch in ERP-Systemen verwendeten Algorithmen wird neben Orlicky immer wieder auf zwei weitere Personen zurückgeführt, die auch die ersten Fachbücher veröffentlichten: George W. Plossl (1918-?) und Oliver W. Wight.

Sicher ist, dass Orlicky von J.I. Case zu IBM wechselte und dort Net Change in die Programmsammlung COPICS integrierte. Plossl^[4] scheint wesentlichen Einfluss auf die APICS (American Production and Inventory Control Society) genommen zu haben, die MRP in einem Kreuzzug (Hops & Spearman^[1] Chapter 3 - The MRP-Crusade) förderte. Wight ist bekannt für seine Gründung eines auch heute noch aktiven Consulting-Unternehmens, sowie für mehrere Management Methoden (z.B. die Klassifizierung der MRP-Implementierung in A-B-C-D-Klassen).

Die Förderung durch die APICS und die rapide Evolution von Computern führte zu einer fast flächendeckenden Einführung von MRP-Systemen, die selbst mit wachsender Rechnerleistung immer weitere Funktionen übernahmen und in der Folge ihren Namen von MRP über MRP II auf heute ERP veränderten. Hopp & Spearman^[1] beschreiben diese Entwicklung

Von zumindest einer Perspektive war MRP ein durchschlagender Erfolg. Die Anzahl der MRP-Systeme in der amerikanischen Industrie wuchs von einer Handvoll Anfang der 60er Jahre auf 150 1970^[5]. 1972 startete die APICS (American Production and Inventory Control Society) ihren MRP-Kreuzzug. 1981 wurde behauptet, dass die Anzahl der Systeme in den USA auf 8000 angestiegen war^[6].

Weiter führen sie aus, dass der Umsatz mit MRP/ERP Software in den USA 1984 von 16 MRP-Lieferanten ca. 400 Millionen USD^[7] betrug, 1989 war dieser Betrag auf 1.2 Milliarden USD angestiegen^[8]. Ende der 1990er war ERP auf ein 10 Milliarden USD allein in den USA angestiegen und Consulting verschlang sogar noch mehr... im Unterschied zu anderen Bestandsmodellen, ... wurde und wird MRP in der Industrie verwendet^[1].

Trotzdem bewerten Hopp und Spearman^[1] den Erfolg - gemessen als durchschnittlicher Materialumschlag (= mittlerer Lagerbestand / Verkauf innerhalb einer Periode) eher negativ. Der schwankte von 1960 bis Ende der 1980er (nach Hopp und Spearman) in den USA um den Wert 7 und schien durch den Zuwachs an MRP-Installationen nicht beeinflusst zu werden.

[Bearbeiten] Funktionsbereiche einer ERP-Software

ERP-Systeme sollten weitgehend alle Geschäftsprozesse abbilden. Eine durchgehende Integration und eine Abkehr von Insellösungen führen zu einem rezentralisierten System, in dem Ressourcen unternehmensweit verwaltet werden können.

Typische Funktionsbereiche einer ERP-Software sind

• Materialwirtschaft (Beschaffung, Lagerhaltung, Disposition, Bewertung),
• Produktion,
• Finanz- und Rechnungswesen,
• Controlling,
• Personalwirtschaft,
• Forschung und Entwicklung,
• Verkauf und Marketing,
• Stammdatenverwaltung.

Die Größe des Unternehmens bestimmt oft den Bedarf an die oben aufgeführten Funktionsbereiche sowie das zur Verfügung stehende Investitionsvolumen für Hardware, Lizenzen und Implementierung. So genannte KMU benötigen zum Beispiel oft keine integrierten Controlling- und Rechnungswesen-Module. Zusätzlich stellen unterschiedliche Wirtschaftszweige teils sehr stark abweichende Anforderungen an ein ERP-System, somit bieten die meisten großen Anbieter Branchenlösungen an, deren Teilpakete speziell auf bestimmte Branchen zugeschnitten sind. Alternativ stehen die Lösungen der über 100 kleineren ERP/PPS-Anbieter im deutschsprachigen Raum zur Verfügung, die oft nicht voll integrativ, dafür aber in der Regel preislich deutlich niedriger anzusiedeln sind. Hinzu kommen derzeit auch immer mehr freie ERP-Systeme, die sich mit gewissen Einschränkungen insbesondere für kleinere Firmen und Neueinsteiger eignen.

[Bearbeiten] Einführung einer ERP-Software

Die Einführung einer ERP-Software ist bei mittelständischen und größeren Unternehmen ein komplexes Projekt und lässt sich grob in zwei Phasen unterteilen.

[Bearbeiten] Sondierung

Vor Einführung einer neuen Unternehmenssoftware erfolgt die Bedarfsermittlung und Auswahl der Software. Dieses erste Teilprojekt wird häufig in Eigenregie der Unternehmen durchgeführt, manchmal jedoch unterstützt von Management- bzw. Unternehmensberatungen. Bereits hier werden wichtige Entscheidungen für die weitere Vorgehensweise getroffen. Zur Bedarfsermittlung bieten einige bekannte Unternehmensberatungen Methoden an, aus welchen Pflichtenhefte zur Softwareauswahl entstehen. Hierzu werden die Geschäftsprozesse des jeweiligen Unternehmens, welches die Software einführen möchte, aufgenommen und daraus abgeleitet, was die in Frage kommende Software leisten muss. Dieses Anforderungsprofil wird in ein Pflichtenheft überführt und als solches für die ERP-Anbieter veröffentlicht. Nach einer Sichtung des Marktes und Anfragen an Anbieter, die in der Regel die Angabe von pflichtenheftbezogenen Erfüllungsgraden der jeweiligen Software verlangen, werden geeignete Anbieter eingeladen, ihr Produkt zu präsentieren. Im Anschluss erfolgt die Erstellung einer Shortlist von nur noch wenigen (5-6) Anbietern, die eventuell zu einem Workshop für die Ausarbeitung des Dienstleistungsvertrags eingeladen werden. Schließlich wird ein Anbieter (nach zuvor festgelegten Auswahlkriterien beurteilt) ausgewählt.

[Bearbeiten] Umsetzungsphase

Die eigentliche Softwareeinführung unterliegt in der Regel ebenfalls der Projekthoheit des Anwenderunternehmens, wird jedoch in der Praxis oft vom Anbieterunternehmen oder einem Dienstleistungspartner des Anbieters geleitet, da hier oftmals entsprechend hohe Praxiserfahrung vorliegt. In einem ersten Schritt werden alle Geschäftsprozesse des Unternehmens analysiert. Dann wird entschieden, ob der Prozess wie gehabt beibehalten oder verändert werden soll. Erst wenn alle Geschäftsprozesse samt ihrer Schnittstellen innerhalb der Firma oder zu Lieferanten und Kunden modelliert sind, werden diese Geschäftsprozesse in der ERP-Software abgebildet. Anschließend werden alle benötigten Daten (Stammdaten) im System erfasst oder ggf. von einem bereits vorhandenen System, welches abgelöst werden soll übernommen. Nach mehreren Simulationen der Geschäftsprozesse sowie einer Testphase startet dann der Echtbetrieb der ERP-Lösung.

[Bearbeiten] Kommerzielle ERP-Software

Ein großer Teil des weltweiten ERP Marktes ist zwischen den Anbietern SAP (R/3, mySAP), Oracle (E-Business Suite), PeopleSoft, J.D. Edwards (von Oracle gekauft), Sage (in Deutschland Office Line und Classic Line), und Microsoft (Microsoft Dynamics AX (ehemals Axapta) und Dynamics NAV (ehemals Navision)) aufgeteilt. Die Marktanteile der großen Anbieter im Jahre 2003 waren laut einer Gartner Studie von 2004: SAP 26,7 % Oracle 6,8 %, Peoplesoft 6,9 % Sage 5,8 % und Microsoft 5,1 %, wobei Peoplesoft mittlerweile von Oracle übernommen wurde. Die restlichen ca. 50 % des Marktes teilt sich eine Vielzahl kleinerer ERP/PPS-Anbieter, die je nach Land und Marktsegment unterschiedlich sind. In Deutschland folgen nach einer Studie des Konradin-Verlages (2005) Baan (gehört heute zur Infor Global Solutions), ABAS, PSI und AP/P2plus auf den Rängen.

Alle großen Anbieter bieten zu den oben genannten Funktionsbereichen (z. B. Finanzwesen und Materialwirtschaft) Module an, die von den Kunden auf ihre individuellen Bedürfnisse angepasst werden können (durch sogenanntes Customizing).

Lizenzgebundene ERP-Software wird von ERP-Anbietern angeboten, die Lizenzgebühren für die Installation und Nutzung der Software verlangen und darüber hinaus, auf Basis dieser Software, kostenpflichtige Dienstleistungen erbringen. Meist fallen für die Nutzung auch jährliche Wartungsgebühren an.

Allein die Preis- und Konditionenliste mancher ERP-Hersteller sind so komplex, dass eine Führungskraft sich mehrere Personentage einarbeiten müsste, um die Investitionsentscheidung halbwegs abzuschätzen. Insbesondere die Preis- und Konditionenliste von SAP für R/3, welche ein halbes Dutzend unterschiedlich zu Lizenzierender User definiert, ist komplex und lässt Raum zu Interpretation; was zu Streitigkeiten führen kann.

[Bearbeiten] Freie ERP-Software

Seit einiger Zeit gibt es auch freie Software für ERP, zum Teil auch unter lizenzgebührenfreien Open Source Lizenzen. Freie ERP-Software wird von ERP-Anbietern angeboten, die auf Basis dieser Software kostenpflichtige Dienstleistungen erbringen.

Die Vorteile eines freien Systems liegen einerseits in der Möglichkeit, das Programm selbst seinen Bedürfnissen anzupassen oder Fehler zu beheben, andererseits kann das Investitionsvolumen deutlich gesenkt werden. Die entstehenden Freiräume innerhalb des Budgets können intensiver für die meist erforderlichen Anpassungen genutzt werden. Zudem steht ein lizenzkostenfreies System der Länge des gewählten Einführungszeitplans neutral gegenüber, da keinerlei Opportunitätskosten entstehen. Auch in der Folge der Investition ist die beliebige und prinzipiell kostenlose Skalierbarkeit des Systems von Vorteil.

Freie ERP-Systeme sind technisch gesehen durchaus konkurrenzfähig, von Bedeutung bei der Auswahl sind jedoch Fragen der Haftung sowie die Themen Weiterentwicklung, Wartung und Service. Durch die allgemeine Verfügbarkeit des Quellcodes bieten freie ERP-Systeme ansonsten prinzipiell eine größtmögliche Unabhängigkeit vom Hersteller und damit eine große Zukunftssicherheit, die ausschließlich von den dauerhaften Nutzenvorstellungen der Anbieter und Anwender abhängig ist.

Einige verfügbare ERP-Software Systeme mit offengelegtem Quellcode sind zurzeit: AvERP, Compiere, ERP5, IntarS, Lx-Office, SQL-Ledger, ]project-open[ und webERP.

[Bearbeiten] Anforderungsermittlung

Bei der Einführung von ERP-Systemen empfiehlt es sich, vorher mittels Bedarfsermittlung ein Anforderungsprofil zu erstellen. Die Spezifikationen der komplexen Unternehmenssoftware sollten mit dem ERP-Anbieter in einen detaillierten Dienstleistungsvertrag aufgelistet werden. Dieser regelt auch, wer was zu leisten hat und welche Kosten hierfür dem Auftraggeber entstehen.

[Bearbeiten] Bilanzsteuerliche Beurteilung

Zur Bilanzsteuerlichen Beurteilung von Aufwendungen zur Einführung eines betriebswirtschaftlichen Softwaresystems (ERP-Software) liegt seit 18. November 2005 ein BMF-Schreiben mit dem Aktenzeichen IV B 2 – S 2172 – 37/05 vor. Veröffentlicht in Der Betrieb 2005, S. 2604–2606. http://www.der-betrieb.de/psdb/fn/db/SH/0/sfn/bp/cn/doc/p1/20/bstruc/21/ID/122156/bt/0/yr/2005/index.html

[Bearbeiten] Strategische Beurteilung

Schlussendlich muss eine Bewertung stattfinden, wie eine eingeführte ERP-Lösung strategisch beurteilt werden muss; d. h. kann man durch die Einführung einen Wettbewerbsvorteil erreichen? Zur Zeit gilt das Credo, dass ERP keinen Vorteil bietet. Da die meisten Industrieunternehmen inzwischen weitgehend computerisiert sind, gilt (irgend)ein System als Hygienefaktor, d. h. mit dem System ist man nicht besser als die Konkurrenz, aber ohne ist man ziemlich sicher schlechter.

Darüber hinaus sollte beurteilt werden, welchen Vorteil man durch ein bestimmtes System wirklich hat. Keine Untersuchung konnte einen Ertragsvorteil durch irgend eines der kommerziellen oder nicht-kommerziellen Systeme feststellen (die durchschnittliche Ertragskraft von Unternehmen mit ERP-Lösung xxx ist gleich der durchschnittlichen Ertragskraft von Unternehmen mit ERP-Lösung zzz im gleichen Industriesektor).

Für die Entscheidungsfindung bedeutet das, dass die Investititionskosten für besonders teure Systeme kaum wieder eingebracht werden können, da man durch die Mehr-Investition keine Mehr-Erträge erzielen kann.

[Bearbeiten] Kritik

1988 schrieb John Kanet (einem früheren Logistik Manager bei Black & Decker, der noch 1984 Lobhymnen auf MRP gesungen hatte^[1]):

In den letzten 10 Jahren haben wir mehr und mehr Gründe gehört, warum der MRP-Ansatz die Bestände der amerikanischen Industrie nicht gesenkt, und den Servicegrad zum Kunden hin nicht verbessert hat. Zuerst wurde uns gesagt, dass MRP nicht funktioniert, weil unsere Daten nicht stimmten. Wir haben sie korrigiert, MRP funktionierte immer noch nicht. Dann wurde uns gesagt, dass unsere Master Production Schedules nicht realistisch wären. Wir begannen sie realistisch zu machen, aber das funktionierte auch nicht. Dann wurde uns gesagt, dass wir nicht genügend 'Top-Management' Beteiligung hätten; so haben wir Top-Management beteiligt. Schließlich wurde uns gesagt, es fehle an Ausbildung. Somit begannen wir die Ausbildung unserer Leute und begründeten das goldene Zeitalter des MRP-Consultings.

Hopp & Spearman^[1] begründen die angezeigten Schwächen mit dem begrenzten Modell, auf dem MRP aufbaut:

• Kapazitäten werden als unendlich betrachtet
• Durchlaufzeiten werden statisch behandelt

Unglücklicherweise hängen aber die Durchlaufzeiten direkt von den Kapazitäten ab und je höher die Kapazitäten ausgelastet werden, um so länger werden die Durchlaufzeiten. Die Korrektur des Parameters Durchlaufzeit im MRP-System führt nur zu noch mehr Verwirrung, weil nun alle vorgelagerten Arbeitsgänge zu spät gestartet werden. Dieser Entwicklung wird mit erhöhten Beständen entgegengewirkt und das Werkzeug zur Lösung der Materialprobleme verschärft das Problem nur noch mehr (Hopp & Spearman, Seite 175).

Heute verwenden viele ERP-Systeme Zusatzsysteme (sog. APS = Advanced Planning Systems), die z.B. Auftragszeitberechnung & -Planung (engl Finite Scheduling) anstelle der fixen Laufzeiten in die ERP-Systeme einfüttern. Dies kollidiert aber mit der beschränkten Einsicht in die tatsächlich verfügbaren Kapazitäten und erhöht die Komplexität der Systeme erheblich.

Eine endgültige Lösung für das Materialplanungsproblem stellen ERP-Systeme also nicht dar.

[Bearbeiten] Siehe auch

• Überblick über COPICS von 1972
• Enterprise Application Integration
• E-Business
• Projektmanagementsoftware
• Unternehmenssoftware
• Workflow-Management
• Warenwirtschaft
• Fakturierung
• Finanzbuchhaltung
• Customer Relationship Management (CRM)
• Personalinformationssystem (HRIS)
• Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS)

[Bearbeiten] Literatur

• N. Gronau: Enterprise Resource Planning und Supply Chain Management - Architektur und Funktionen. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2004, ISBN 3-486-27265-9
• M. Siegenthaler: ERP für KMU. Praxisleitfaden: Richtig evaluieren und einführen. Fachverlag, Rheinfelden 2005, ISBN 3-905413-71-X

[Bearbeiten] Quellen und Einzelnachweise

1. ↑ ^{a b c d e f g} Hopp and Spearman; Wallace J. Hopp, Mark L. Spearman, Factory Physics: foundations of manufacturing management; 2nd ed. McGraw-Hill Higher Education; ISBN 0-256-24795-1 (www.mhhe.com)
2. ↑ Orlicky 1973; Joseph A. Orlicky Net change material requirements planning; IBM Systems Journal Vol. 12, Number 1, Page 2 (1973)
3. ↑ http://forums.industryweek.com/forums/ (am 02.08.2006)
4. ↑ Plossl and Orlicky 1985; George W. Plossle, Joseph A. Orlicky Orlicky's Material Requirements Planning, Prentice Hall, 2nd ed. ISBN: 0-137-25144-0
5. ↑ Orlicky (1975); Joseph A. Orlicky 1975 Material Requirements Planning: The New Way of Life in Production and Inventory Management New York: McGraw-Hill.
6. ↑ Wight. O. 1981. MRP II : Unlocking America's Productivity Potential', Boston: CBI Publishing.
7. ↑ A. Zais 1986 IBM Reigns in Dynamic MRP II Marketplace, Computerworld, 27. Januar
8. ↑ Industrial Engineering, 1989; Die Quellenangabe nach Hopp & Spearman (2000) wird dort nicht im Literaturverzeichnis aufgeführt und konnte bisher nicht bestätigt werden.