บาลานซ์ สกอร์การ์ด
จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
บาลานซ์ สกอร์การ์ด (balanced scorecard) เป็นเทคนิควิธีในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กร
สารบัญ |
[แก้] ประวัติ
ในอดีตที่ผ่านมามีบริษัทยักษ์ใหญ่มากมายหลายบริษัท เช่น AT&T และ ซัน ไมโครซิสเต็มส์ ต้องประสบปัญหาขาดทุน และกลายสภาพไปเป็นบริษัทที่ไม่ยิ่งใหญ่เหมือนเดิมในปัจจุบัน เนื่องจากสาเหตุที่พอสรุปได้ดังนี้
- มั่นใจในระบบการทำงานของบริษัทแบบเดิมมาก
- ฐานะการเงินของบริษัทในช่วงรุ่งเรืองนั้นยังดีอยู่มาก จึงไม่ตระหนักว่าบริษัทกำลังดำเนินไปในทางที่ตกต่ำลง
- ไม่รู้จักเพิ่มเติม, ปรับปรุง และนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่น ระบบสารสนเทศ มาใช้ในบริษัท
เนื่องจากมีเหตุการณ์ประเภทนี้เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ในปี พ.ศ. 2535 (ค.ศ. 1992) ดร. Kaplan และ Norton (จาก Harvard Business School) จึงตระหนักว่า เครื่องมือที่ใช้วัดประสิทธิภาพของบริษัทแบบเก่า ๆ นั้น มีจุดอ่อนและกำกวม (เช่น ดูแต่ตัวเลขสถานะการเงินของบริษัท ซึ่งเป็นแค่มุมเดียวของความสำเร็จของบริษัท และมักเป็นจากอดีต ไม่ได้แสดงถึงศักยภาพและแนวโน้มบริษัทในอนาคต) ทั้งสองจึงได้พยายามคิดค้นเครื่องมือใหม่ ที่ช่วยให้ผู้บริหารของบริษัทเข้าใจสถานะของบริษัทในหลาย ๆ มุมมองได้อย่างถูกต้องและกระชับ ซึ่งเครื่องมือใหม่ที่ว่าก็คือ บาลานซ์ สกอร์การ์ด (Balanced Scorecard) นี่เอง คือ จะพยายามดุลผลประโยชน์ของบริษัทในทุก ๆ ด้าน เพื่อความสำเร็จอย่างยั่งยืนทั้งปัจจุบันและอนาคต เนื่องจากสภาวะแวดล้อมทางการแข่งขันที่รุนแรงในปัจจุบัน บาลานซ์ สกอร์การ์ดซึ่งเป็นเครื่องมือในการจัดการแบบใหม่ จึงเป็นแนวคิดที่เป็นประโยชน์อย่างมากในการบริหารองค์กร
[แก้] คุณสมบัติ
บาลานซ์ สกอร์การ์ด จะวัดศักยภาพของบริษัทใน 4 ด้าน (การเลือกที่จะวัดอะไร, อย่างไร และมีเป้าหมายคืออะไร เป็นหน้าที่ของผู้บริหารและที่ปรึกษา)
- แง่มุมด้านการเงิน (The Financial Perspective) เป็นตัวชี้วัดที่ผู้บริหารคุ้นเคยดี เช่น อัตราส่วนทางการเงิน, ลูกหนี้, กระแสเงินสด
- แง่มุมด้านลูกค้า (The Customer Perspective) ดูสิ่งที่มีผลกระทบต่อลูกค้าโดยตรง เช่น เวลาเฉลี่ยในการให้บริการลูกค้า, อันดับของบริษัท ถ้าเรียงจากความพอใจของลูกค้า หรือเรียงจากการตำหนิของลูกค้า
- แง่มุมด้านกระบวนการและประสิทธิภาพการทำงาน (The Business Process/Internal Operations Perspective) ดูสิ่งที่มีผลกระทบต่อกระบวนการทำงานภายในธุรกิจ เช่น เวลาเฉลี่ยที่ต้องใช้ในการทำงานแต่ละอย่าง, จำนวนงานที่ต้องทำใหม่, ความสำเร็จในการบุกเบิกธุรกิจใหม่ ๆ
- แง่มุมด้านการการเรียนรู้และเติบโต (The Learning and Growth Perspective) เช่น รายได้จากสินค้าใหม่ ๆ, การมีส่วนร่วมของพนักงานในการให้ข้อเสนอแนะ, การฝึกอบรมพนักงาน
[แก้] ประโยชน์
- ในแง่ตัวเลขวัดประสิทธิภาพ, ช่วยให้บริษัทได้ตั้งเป้าหมายได้อย่างเป็นรูปธรรม (เช่น ปีนี้ต้องมีลูกค้าเฉลี่ยอย่างต่ำ 28.87 คนต่อวัน) และตรวจสอบศักยภาพปัจจุบันว่าใกล้เคียงเป้าหมายมากน้อยเพียงใด
- ได้เห็นถึงความสัมพันธ์ (correlation) ของมุมมองต่าง ๆ ของบริษัท เช่น ถ้าตัวเลขด้าน internal operations สูง จะทำให้ ตัวเลขด้าน customer สูงไปด้วย
- ความสัมพันธ์ในมุมมองต่าง ๆ ช่วยให้เราได้ไอเดียใหม่ ๆ ในเป้าหมาย และแผนใหม่ ๆ ของบริษัท ทั้งนี้ยังช่วยให้เราวางเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวได้อย่างเหมาะสมอีกด้วย
