Wissensbilanz
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Eine Wissensbilanz (engl.: intellectual capital statement) ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer Organisation. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den organisationalen Zielen, den Geschäftsprozessen, dem intellektuellen Kapital und dem Geschäftserfolg einer Organisation auf und beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren. (BMWA, Wissensbilanz - Made in Germany, 2004, S.11)
Inhaltsverzeichnis |
[Bearbeiten] Wissensmanagement - Wissensbilanz
Die Wissensbilanz fokussiert die strategische Sichtweise von Wissen in Unternehmen. Während Wissensmanagement, die Ressource Wissen auf operativer Ebene managt, beschäftigt sich die Wissensbilanz mit der strategischen Bedeutung von Wissen für die Wertschöpfung und die Zukunftsfähigkeit der Organisation. Einen wichtigen Bereich der Wissensbilanz stellt die Messung von Veränderungen im Wissensbestand dar. Somit ergänzen sich die beiden Konzepte optimal: Die Wissensbilanz gibt die strategische Richtung für das Wissensmanagementprojekt vor, die durch Maßnahmen des Wissensmanagements umgesetzt wird. Die Wissensbilanz wiederum stellt abschließend die erfolgte Veränderung des Wissensbestands und den erreichten Geschäftserfolg dar. (vgl. Alwert et.al. in Mertins et.al. Hrsg., Wissensbilanzen, Springer 2005, S.14 f)
[Bearbeiten] Struktur einer Wissensbilanz
1. Humankapital
Darstellung des Wissens und der Fähigkeiten der Mitarbeiter welche im unternehmerischen Umfeld zur Anwendung kommen (bspw. Produktivitätsbeiträge)
2. Strukturkapital
Darstellung der Organisations-, Kommunikationsstruktur sowie der technischen Infrastruktur (bspw. Unternehmensprozesse)
3. Beziehungskapital
Darstellung der Bindung zu nationalen und internationalen Kunden und Geschäftspartnern (bspw. Kooperationen)
[Bearbeiten] Motivation
Die Motivation für die Erstellung einer Wissensbilanz kann mehrere Gründe haben: Im Gegensatz zum klassischen Finanzberichtswesen, ist die Wissensbilanz zukunftsorientiert. Sie enthält Aktivposten, die auf die zukünftige Wertschöpfung und das Erfolgspotential von Unternehmen in wissensintensiven Branchen entscheidenden Einfluss ausüben.
- Die Diskrepanz zwischen dem Markt- und dem Buchwert von wissensintensiven Unternehmen dokumentiert die Bedeutung des immateriellen Vermögens dieser Unternehmen und die Handlungsnotwendigkeit den diesbezüglichen Informationsbedarf zu bedienen.
- Die plausible Argumentation des holistischen unternehmensspezifischen Werts ist eine Notwendigkeit, die durch Basel II weiter an Brisanz gewinnt. Die rechtlichen Rahmenbedingungen sehen ebenfalls eine stärkere Einbindung des immateriellen Vermögenswerts in die Bilanz vor.
- Die Präsentation der Unternehmenskultur und der Kompetenzen des Unternehmens nach Außen, für mögliche Partner, zukünftige Mitarbeiter und potentielle Kunden ist eine weitere Motivation für die Erstellung einer Wissensbilanz in einer vernetzten Welt, in der Grenzen an Bedeutung verlieren.
- Das Messen und Managen des intellektuellen Kapitals im Unternehmen. Die effiziente Nutzung und die systematische, zukunftsorientierte Entwicklung des intellektuellen Kapitals verschafft dem Unternehmen eine Zukunft mit Perspektive. (vgl. Alwert et al. In: Mertins et al. (Hrsg.): Wissensbilanzen, Springer 2005, S.4 ff)
- Die Steuerung und kontinuierliche Weiterentwicklung von Unternehmensstrategien wird aus den Veränderungen der Wissensbilanz, Vergleich des Anfangs- und Endbestands, abgeleitet. Die gewonnenen Erkenntnisse können als Antrieb für zukünftige Verbesserungsprozesse gesehen werden.
[Bearbeiten] Ziele
Die Erstellung einer Wissensbilanz ist mit 2 Zielen verbunden. Einerseits spielt die Verbesserung der Kommunikation zwischen der Organisation und ihrem Geschäftsumfeld (Stakeholder) eine wichtige Rolle. Die Möglichkeiten für die Gestaltung der Wissensbilanz sind verglichen zu Finanzbilanzen beachtlich, und auch der Interpretationsspielraum ist größer. Daraus ergibt sich die Konsequenz, dass einerseits ein besseres Eingehen auf die Informationsbedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe ermöglicht wird, andererseits aber auch die Gefahr die Wissensbilanz als Marketinginstrument zu missbrauchen.
Die zweite Zielsetzung betrifft das systematische Management des intellektuellen Kapitals der Organisation. Eine entscheidende Rolle spielt dabei die Bestimmung der erfolgskritischen immateriellen Faktoren und die Wechselwirkungen zwischen diesen Faktoren. (vgl. Alwert et. al. in Mertins et.al. Hrsg., Wissensbilanzen, Springer 2005, S.9 ff)
[Bearbeiten] Modelle
Die Entwicklung der Wissensbilanzmodelle wurde in der Vergangenheit in erster Linie in der Praxis vorangetrieben. Das Resultat der voneinander unabhängigen Aktivitäten sind eine Vielzahl unterschiedlicher Wissensbilanzmodelle, die je nach Berechnungsmethode in die Kategorien Direct Intellectual Capital Methods (DIC), Market Capitalization Methods (MCM), Return on Assets Methods (ROA) und Scorecard Methods (SC) unterteilt werden können. Im Gegensatz zu ROA und MCM benötigen die Scorecard Methode und DIC zur Bewertung des intellektuellen Kapitals einer Organisation keine finanzielle Metriken. (vgl.: http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm)
[Bearbeiten] Intangible Assets Monitor
Der Intangible Assets Monitor (IAM) zählt zu den Scorecard Methoden der Wissensbilanzmodelle. Das intellektuelle Kapital der Organisation wird in individuelle Kompetenz (Fähigkeiten der Mitarbeiter) interne Struktur (Patente, Konzepte, ..., Unternehmenskultur) und externe Struktur (Kundenbeziehungen, Marken, Image, etc.) gegliedert. Die drei Dimensionen werden anhand von Indikatoren bewertet, die Aussagen über die Effizienz, Risiko/Stabilität, Wachstum und Erneuerung der immateriellen Faktoren zulassen und im Laufe der Zeit deren Entwicklung aufzeigen.
[Bearbeiten] Skandia Navigator
Leif Edvinsson bezog 1993 die Konrad Theorie in das Konzept der Balanced Scorecard ein und publizierte das, was heute als der Skandia Navigator (auch Intellectual Capital Navigator) bekannt ist, als Anhang zum Geschäftsbericht von Skandia. Edvinsson unterteilt das intellektuelle Kapital (wofür er nicht die bis dahin geläufige Bezeichnung „intangible assets“ wählte, sondern als Erster den Ausdruck „intellectual capital“ verwendete) ebenfalls in 3 Kategorien: organizational capital, customer capital und human capital. Der Skandia Navigator betrachtet die 5 Aspekte Finanzen, Kunde, Prozesse, Mitarbeiter sowie Erneuerung und Entwicklung, die ein umfassendes Bild der Organisation in Bezug auf Zielerreichung und Performanz zeichnen. Während der finanzielle Aspekt vorwiegend vergangenheitsorientiert ist, spiegelt der Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterfokus die gegenwärtige Situation wieder. Die Erneuerungs- und Entwicklungsperspektive ist zukunftsorientiert und gibt Aufschluss über die Schritte, die zu setzen sind um langzeitig erfolgreich zu sein. Die Dimensionen werden wiederum durch eine Vielzahl von Indikatoren ausgedrückt. (vgl. http://www.12manage.com/methods_skandianavigator.html, vgl. Alwert, Kay in Mertins et.al. Hrsg., Wissensbilanzen, Springer 2005, S.30)
[Bearbeiten] Wissensbilanzmodell des Arbeitskreises Wissensbilanz
Das Wissensbilanzmodell des Arbeitskreises Wissensbilanz http://www.akwissensbilanz.org (AK-WB) geht auf das ursprünglich an den Austrian Research Centers 1999 entwickelte und dort erstmals angewandte Modell einer Wissensbilanz zurück (vgl. Koch / Bornemann / Leitner : Measuring and Reporting Intangible Assets and Results in a European Contract Research Organization. Berlin, Joint German-OECD Conference 2000). Dieses Modell, das sich mittlerweile als Standardmodell im deutschsprachigen Bereich durchgesetzt hat, unterstützt einerseits die Bestandsaufnahme und Kommunikation des intellektuellen Kapitals der Organisation und andererseits die Entscheidungsfindung bei der Unternehmenssteuerung, in dem die für den Unternehmenserfolg relevanten Aspekte transparent gemacht und nach Quantität, Qualität und Systematik des Managements relativ zu den strategischen Zielen bewertet werden. Ausgehend von der Vision und der Strategie der Organisation werden Maßnahmen abgeleitet, wie die Organisation sich entsprechend des intellektuellen Kapitals, das wiederum in 3 Unterkategorien (Humankapital, Strukturkapital, Beziehungskapital) näher spezifiziert wird, positionieren will. Im Zuge der Erstellung der Wissensbilanz werden die drei Dimensionen gemessen, bewertet und ihre Wechselwirkungen aufgezeigt. (vgl. BMWA, Wissensbilanz - Made in Germany, 2004, S.11 und Alwert, Kay: Wissensbilanzen für mittelständische Organisationen. IRB Verlag, 2006 )
[Bearbeiten] Swiss Made Wissensbilanz
<<Swiss Made Wissensbilanz>> ist ein aktuelles Pilotprojekt von Auer Consulting & Partner, unterstützt durch die Projektpartner Skandia Leben, Visana Versicherungen und Wolfsberg Executive & Business Development. In diesem Ansatz wird mit einem Intellectual Capital Management System (ICMS-15649) das Ziel verfolgt, die von externen Zielgruppen geforderte harmonisierte Berichterstattung in bestmöglichem Maß zu erfüllen. Angestrebt wird eine möglichst heterogene Gruppierung von Projektteilnehmern, die Profit- und Non-Profitorganisationen, Institutionen der öffentlichen Verwaltung und des Bildungswesen einschliesst. Angesprochen sind wissensbasierte Organisationen, unabhängig von deren Zweck und Größe. Siehe http://www.hrm-auer.ch/wissensbilanz.php
[Bearbeiten] Österreichisches Wissensbilanzmodell "ASSESS A2006™"- Wissensbilanzen für KMUs
Das Projekt ASSESS wurde gemeinsam von mehreren Unternehmen und Partnern ins Leben gerufen. Die Entwicklung eines Leitfadens meint die Entwicklung einer standardisierten Methode zur Wissensbilanzierung und zur Bewertung der Innovationsfähigkeit für KMUs. Das Projekt wurde vom österreichischen Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit mit Mitteln des den ERP - Fonds gefördert und wurde im September 2006 fertig gestellt. Der Fokus bei diesem Modell, das auf dem ursprünglich für die Austrian Research Centers entwickelten sog. Schneider/Koch´sche Wissensbilanzmodell (siehe Koch / Leitner / Bornemann: Measuring and Reporting Intangible Assets and Results in a European Contract Research Organization. Berlin, Joint German-OECD Conference 2000) beruht, liegt, im Unterschied zur Schwerpunktsetzung beim Wissensbilanzansatz des deutschen AK Wissensbilanz auf der Definition der Kernkompetenzen und entsprechender Leistungs- und Wirkungsindikatoren für die Unternehmen. (Details siehe http://www.assess.at oder http://www.km-a.net)
[Bearbeiten] Europäische Modelle
Nachdem Mitte der 90er Jahre beginnend in Skandinavien - hervorzuheben sind hier Dänemark, Schweden und Island - und dann zeitparallel zuerst in Österreich (1999), dann Deutschland und in Spanien die Methodik der Wissensbilanzierung immer mehr Verbreitung fand, berief die EU-Kommission 2005 eine sog. High Level Expert Group zum Thema "Intellectual Capital Reporting" (= Wissensbilanzierung) für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMUs) ein. Langfristiges Ziel der EU ist es, die intangiblen Werte von forschungs-und wissensintensiven Unternehmen auch in deren Bilanz ausgewiesen zu bekommen. Das soll vor allem dienstleistungsintensiven Unternehmen mit kurzer Bilanzgeschichte oder die wenig Kapital in Form von materiellem Vermögen in ihrer Bilanz ausweisen dennoch zu Finanzmitteln verhelfen. Damit sollen auch Lücken zur Bestimmung von intangiblen Unternehmenswerten in den entsprechen Vorschriften (Abschnitt 36 und 38) der in Europa zum Standard gewordenen Bilanzierungsvorschriften nach IAS (Bilanznorm IFRS) geschlossen werden. Die Expertengruppe hat ihre Arbeit Anfang 2006 beendet. Ihr Bericht mit dem Titel RICARDIS wird im 1. Halbjahr 2006 veröffentlicht und dient vor allem der EU-Kommission als Empfehlung für einen Aktionsplan. Die vorläufíge Fassung des Berichts, der einen Überblick über so gut wie alle in Europa gängigen Wissensbilanzierungsverfahren enthält, ist bei http://www.execupery.com publiziert. Ein Spin-Off der Aktivität dieser Expertengruppe ist der New Club of Paris, der vergleichbar wie sich der 'Club of Rome' Fragen der Umweltpolitik widmet, sich das Thema des Übergangs von der Informationsgesellschaft in die Wissensgesellschaft und spezifisch die Wissensökonomie im globalen Kontext vorgenommen hat. Der Club will damit u.a. einen Beitrag zur Errreichung der Ziele der sog. Lissabon-Strategie der EU, insbesondere was deren Wissensbasierung betrifft, leisten.
[Bearbeiten] Humankapital Berechnung
Es ist unbestritten, dass ein effizientes IC-Management (IC = intellectual capital) Wettbewerbsvorteile generiert und sichert, die schwer zu kopieren sind. Auch ein Faktum ist, dass Stakeholder (insbesondere Investoren) das intellektuelle Kapital als Bewertungskriterium entdeckt haben und ein externes IC- Messverfahren fordern. Die dadurch entstehenden Interessenskonflikte zwischen der Geheimhaltung sensibler IC- Daten und einer konsequenten Stakeholder- Kommunikation sowie die Problematik, für verschiedene Wissensstrukturen eine allgemeingültige Benchmark zu erstellen, erfordern ein konsensfähiges Messverfahren, mit dem alle Beteiligten leben können.
Beispiele:
[Bearbeiten] Die Entwicklung und Einführung eines Wissensbilanzsystems
Rüdiger Reinhard, Anja Flicker (vgl. Mertins et.al. Hrsg., Wissensbilanzen, 2005, S.81 ff)
Voraussetzungen zur Entwicklung und Implementierung eines Wissensbilanzmodells sind folgende Faktoren:
- Wissensmanagement muss als Change-Ansatz aufgefasst werden
- Wissenskapitalindikatoren identifizieren und messbar machen
- Commitment der Oberen Führungskräfte
- Gemeinsames Verständnis zur Wissensbilanzentwicklung
- Ganzheitlichkeit des Ansatzes
- Definition kritischer Erfolgsfaktoren
- Klare Rollendefinition des Wissensmanagement-Verantwortlichen
- Klärung der Nutzenerwartung
- Laufende Kommunikation
Vorgehen zur Wissensbilanzerstellung:
- Phase 1 Pilotierung „Wissensprozessmessung“ zur Identifizierung von Messgrößen
- Phase 2 Generalisierung „Wissensprozessmessung“ Kritische Analyse und Roll Out über das Gesamtunternehmen
- Phase 3 Wissensbilanz
[Bearbeiten] Kritik an den Wissensbilanzsystemen
Wissensbilanzen sollen nach außen ergänzende Informationen zu Bilanzen nach den herkömmlichen Rechnungslegungsvorschriften (HGB, IFRS, US-GAAP) bieten, indem sie vor allem eine Darstellung der schwer zu erfassenden immateriellen Vermögenswerte bieten. Sie folgen jedoch keiner allgemein anerkannten Systematik und werden im allgemeinen auch nicht im Rahmen der Jahresabschlußprüfung von Wirtschaftsprüfern geprüft. Darüber hinaus ist der Zusammenhang zu zukünftigen Ertragsmöglichkeiten nur schwer herzustellen. Damit stellt sich für Kritiker die Frage, ob Wissenbilanzen die Informationsasymmetrie zwischen dem Management und externen Stakeholdern (öffentliche Fördergeber und eventuell private Anleger) wirklich verringern und ob der Aufwand zur Erstellung solcher Systeme wirtschaftlich vertretbar ist.
[Bearbeiten] Literatur
- Mertins et.al. Hrsg.: "Wissensbilanzen - Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln" (2005); Springer, Berlin; ISBN: 3540237194.
- BMWA: "Wissensbilanz - Made in Germany", 2004.
- Koch G, Leitner KH, Bornemann M (2000) Measuring and Reporting Intangible Assets and Results in a European Contract Research Organization. Berlin (Joint German-OECD Conference, Benchmarking Industry-Science Relationships, October 16 – 17, 2000, Berlin)
- Alwert, Kay: "Wissensbilanzen für mittelständische Organisationen". IRB Verlag, Stuttgart, 2006. ISBN: 3-8167-7033-9.
- Nohr, Holger; Kaps, Gabriele: Erfolgsmessung im Wissensmanagement mit Balanced Scorecards. In: Information - Wissenschaft und Praxis 52 (2001) 2, S. 89-97 (Teil 1) und 52 (2001) 3, S. 151-158 (Teil 2)
[Bearbeiten] Weblinks
- Plattform Wissensbilanz: http://www.wissensbilanz.de/
- http://www.hrm-auer.ch/wissensbilanz.php
- http://www.wibisys.de
- Arbeitskreis Wissensbilanz: http://www.akwissensbilanz.org
- http://www.km-a.net
- http://www.assess.at
- http://www.agendawissen.net
- http://www.execupery.com
- Competence Center Wissensmanagement, Fraunhofer Institut Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik: http://www.wissensmanagement.fhg.de
